中国电信集团-高级经营者领导力发展项目-建议书.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 需求分析 明确项目目标,学习方案,学习环境,以及项目实施方面的具体需求. 设计 确定项目组件的框架和内容,细化推广实施流程 开发 开发项目组件的具体内容,建设推广实施流程与团队 实施 项目测试,试运行, 并完善确定项目方法与内容 后续推广 持续的项目实施 核心培养项目的整体教学设计遵循IBM教学设计方法论,针对从项目建设到推广实施各环节的关键要素进行系统性的思考并遵循有效的开发流程 本项目中核心培养 项目设计的范围之内 * 核心培养项目整体教学设计的需求分析从多个角度进行关键数据收集与分析 学员的绩效与行为期望,现状和差距 学员特性 电信的学习环境 现有的管理培训项目和项目执行方法 电信的最佳实践 标杆企业的自身实践 输入 分析 输出 电信现有资料 电信总部 人力资源部 高级经营者 标杆 培训中心领导/教研/教务 电信总部 高层领导 标杆省公司 人力资源部 需求分析的成果推导出教学设计 学员的绩效期望/行为标准所对应的学习目标 学习方案的整体教学设计（结构、内容） 学习环境的总体设计 学员评估策略 IBM自身的 成功实践和现有资源 * 核心培养项目设计的工作成果 总体教学设计及开发 学习目标 项目主线与阶段描述 内容定义 电信现有课程清单和客户化需求 市场上的现有课程清单和客户化需求 需要开发的新课程 内容开发的标准 实施流程描述 学员识别,报名和启动流程 学习流程描述 项目管理与引导流程 角色与责任 学员评估 评估策略与评估报告模版 开发与实施建议 关于如何实现具体内容工具的开发的建议，包括例如领导力评测工具、导师活动等 推进计划，包括关键任务、时间表、投资预估 核心培养项目设计－交付件的主要内容 * 对于目标人才的使用调配机制, IBM认为目标人才被委派的管理任务既是强有力的人才培养方法，同时也是对目标人才领导能力最真实的考验 IBM的观点一: 当对目标人才的使用调配成为有效的人才培养方法时，企业就需要尽可能的为目标人才关键经验的积累有意识地创造更多的机会。 IBM的观点二:企业中有目的有指导的短期工作岗位和工作任务调配是加速培养高层领导后备人才，帮助其积累关键经验的非常行之有效的方法，这包括给跨级的高层领导担任助理，负责带领跨业务单位的特殊项目等。 IBM的观点三: 中国电信的目标人才使用与调配机制的真正实现必须有赖于各层级的关键领导在人才使用和调配时平衡考虑组织领导力发展的需求与业务发展的需求。 * 目标后备人才使用调配的总体流程与方法 目标后备人才短期工作岗位的管理办法 短期工作岗位的定义 短期工作岗位的安排调配 短期工作岗位对应的关键经验积累 完善目标后备人才使用调配机制的建议 目前后备人才使用调配机制的薄弱环节及针对性的改善建议 使用调配机制建设步骤与计划的建议 交付件的主要内容 使用调配机制设计与完善部分的工作成果 * 对于此次体系规划的实现与推广，IBM认为其能否成为领导力发展体系建设的突破性进展，本质上取决于成功的变革管理 IBM对此变革管理的观点是 从认知与认同到实现和推广是组织变革的必经阶段, 此次领导力发展体系规划项目是中国电信企业领导力发展方法的变革 针对此次领导力发展体系规划的变革管理不是在项目规划完成之后才开始,而是从规划项目启动的第一天就要开始 变革管理成功的关键是变革领导力,领导力发展体系建设的变革领导力来自于电信总部高层领导和各分公司关键领导在规划、开发到实施过程中的充分参与 变革领导力 利益相关者管理 沟通 培训 项目实施 项目启动 团队的负责度 Organization 认知 理解 接受 负责 高 低 认知阶段 理解与认同阶段 实现阶段 推广跟进阶段 变革管理各个方面的投入应贯穿变革管理的所有阶段 * 建立领导力 建立领导决心 加强领导队伍的工作能力 培育领导变革技巧 变革战略 确定变革的准备情况 选择最佳的变革方案 建立变革的治理 人员绩效 整合 绩效管理 人员练习 转变理念 理解战略愿景 使愿景全面而具有可操作性 建立具有说服力的变革故事 组织设计 汇报结构 角色 绩效评估 工作组 整合机制 价值 建立业务案例 量化价值 强化价值 承诺 建立团队 相关利益人管理 沟通 知识和技能传输 处理抵制 文化 价值观 行为规范 思维倾向 IBM变革管理方法论框架 本项目中变革管理部分的范围之内 * 本项目中IBM将运用的变革管理方法论 使合适的人以适当的方式参与进来 确定相关利益人； 确定相关利益人的沟通、行动计划 培训计划 建立变革 管理团队 持续的沟通 澄清变革 的关键障碍 澄清需要变革的领域，愿景和现实的差距 发现变革的关键障碍 评估变革 的准备度 针对关键障碍，评估