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营销团队的整体组织规划 在激烈的市场竞争中，企业依靠优秀的营销团队的努力，可以为下级经销商和客户提供全方位的销售服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异性和增值性，从而建立争夺市场优势的基础。同时，市场需求的不断变化，也要求销售团队保持快速的反应能力，以及时调整市场策略，使销售模式保持领先优势。所以，做好销售团队的整体组织规划往往是成功导入销售模式，发挥其效能的关键。 一、明确营销团队的目标和任务 企业在不同的发展阶段，营销团队的目标和任务都是不同的。企业发展的初期，企业只有产品而没有客户，在市场上是完全不知名的，这时营销团队的目标和任务就是通过多种途径达成销售交易。当企业进入成长期后，积累了一定量的客户，同时在市场上保有一定的知名度，营销团队的目标就转变为积极提供产品信息并且处理订单。而当企业进入成熟期以后，拥有了大量忠实的客户群体，产品在市场上形成了品牌效应，此时营销团队的目标和任务就是围绕企业的长远发展规划而开展活动。 应对企业发展的三个不同阶段，营销团队的活动方式也不尽相同。 1.处于初创期的营销团队关注的是如何在销售的过程中依靠多种途径增加产品的价值以达到促进产品销售的目的。一般采用三种策略： (1)创造新价值。寻找途径区分产品，提供特别服务，提升产品的附加价值。 (2)适应型销售。通过降低成本、风险及获得产品或服务的难度来协调交易。 (3)做市场。运用各种方式开拓市场，拓宽营销渠道。 2.处于成长期的营销团队会将更多的精力用于理解和处理客户的问题。积极应对市场变化，从产品的“推销员”转变为“挖掘者”，积极为客户挖掘消费需求，通过了解客户的关心事项，创造销售机会。 3.处于成熟期的营销团队已不再注重营销活动的利润成果，转而注重企业的影响传播。营销团队的一切营销活动都将配合企业的发展规划需要，不再盲目关注于产品的销量，而是关注营销活动带来的长期影响。 二、设计组织的运作流程 根据企业所处的不同发展阶段，企业组织设计可分为初创期组织设计、成长期组织设计和成熟期组织设计。 （一）初创期企业组织设计 指导思想：先生存为主，组织高效灵活 以“营销组织”建立健全为核心，明确“以营销为中心”的企业组织架构，以“销售组织建设”为主导、市场部门建设为辅助、其它部门协同，强化营销策划职能，强化企业的“销售管理”职能，适当放权于区域。 1、采取“直线职能制”组织架构，以总部集权为主，区域放权为辅 在企业发展初期，往往规模不大、以销售为中心，由企业总部或企业领导人进行“指挥型”的企业管理，企业的总部职能较多而且相对集中，这就要求企业在早期适用“直线职能制”，由总部进行集权式操作、区域负责实际执行，针对重点区域运作可以试行“逐步放权”，以强化其区域拓展。 2、以销售职能为主、市场职能为辅、其它职能为协作 对于处于成长期的食品企业而言，冲高销量、获取利润是第一位的，这就必然要求其以销售为中心，构建一系列的营销运作体系，来完成产品的实际销售；先建市场网络以销售产品，再跟进市场建设和销售网络维护，同时优化订单处理、物流配送、销售人员配置、生产计划安排等各项职能；在现阶段的各项职能中，营销职能尤其是销售职能是重中之重。 3、建平台分层次运作，建设“一个平台、两个中心” 初创期的企业组织运作宜建“一个平台、两个中心”；“一个平台”即是指建立以总部规划控制为主的统筹平台，而“两个中心”即建立重点区域的“销售中心”和“企业运营中心”，初创期企业的市场拓展一般不会大面积铺开，区域拓展会有重点区域和一般区域之别，为提升销售业绩和保障企业整体运作，可针对重点区域设立“销售中心”，以统筹区域拓展、订单处理和市场建设等；同时在总部层面设立“企业运营中心”，以保障产品销售的正常运转，优化企业资源配置，实现物流、生产、营运等部门对营销部门的强力支持。 4、推行总部负责制，各区域依销量达成、利润贡献等进行绩效考核，总部对区域重要岗位进行直接任免 企业初期的“总部—区域关系”宜由总部负责、区域服从，总部负责对区域操作进行指标考核，对各区域重要岗位进行直接任免，以保障组织的高效运营。此阶段总部对区域的考核应侧重于销量目标达成、费用控制达成、部门支持状况等指标，对各区域尤其是重点区域要强化销量目标达成、利润目标达成和市场建设目标达成等，同时筛选合格的人员充实到各区域、各重要岗位，保证“人尽其才、人适其岗”。 5、明确各部门职能设置、岗位设置等，建立以销售部为中心的职能部门设置体系 明确总部、区域的各部门设置，明晰各部门的职能职责。总部宜设销售管理部、生产部、行政人事部、财务部等必要部门，同时明确各部门的职能职责，销售管理部主管销售拓展和市场管理等，实行对涉及销售事务的统一管理，其它部门各定其责；要注重区分各部门的主要责任、次要责任和支持责任等，既要保