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IBM实现全球整合企业的对策 第三章IBM实现GIE的设想 3.1公司背景介绍 IBM(InternationalBusineSSMaehineSCorporation)国际商业机器公司。托 马斯，沃森于19n年在美国纽约州阿蒙克市创立工BM。创立期初主要生产商务打字机， 随着社会的发展IBM的产品从打字机转向计算机、信息服务。目前是全球最大的IT 产业和JT服务业之一，在全球170多个国家共有雇员超过40万。2009年的毛利达到 438亿美元，2010年的第一季度毛利达到228亿美元。IBM现任CEO为SamPalmisano 先生，在工BM的总部设有以下部门:战略管理部、法律部、人力资源部、财务部、股 东关系管理部和市场营销部。 3.2旧M管理生存现状 IBM的组织模式使得公司内部管理流程繁琐，效率低下。2006年由HP取代了一 直由mM多年保持全球仃公司第一的头衔。mMCEO和mM的团队开始思索问题 的所在。随着次贷危机和金融危机的到来，它影响到每一个人，特别是大型跨国集团， mM也同样深受影响。在这样的经济环境下企业流程再造被提上议程。IBM的基础战 略是:重视开放式的技术和高附加值的解决方案;交付客户整合和创新的产品;成为 领先的全球整合企业。公司高层意识到企业缺少集成管理流程、系统和复杂的内部流 程，这些响到mM多方面: 影响mM的战略目标，成为一个全球的整合企业。 影响顾客与供应商与IBM合作的能力。 目前的流程、系统和管理部门阻碍企业发展。 之前的经验证明在设计、实施集成流程和系统成本代价太高且无效 率。 为达到企业的战略目标并使mMGloballyIntegratedEnterprise(全球整合企 业，GIE)运作的更有效率，公司就必需在如下的方面要有质的提升: 1、改变现在与客户、上游企业、下游企业、合作伙伴之间单一的合作模式。建 立新的合作管理模式，通过跨越各个经营单元的合作方式与合作伙伴合作。 2、跨区域、跨经营单元销售整合方案。 3、能为顾客提供整合性的产品、服务和技术。 4、全球交付产品不山报务。 5、有能力平衡和提升各部门之间的效率，比如:共有服务。 6、为顾客创造价值的有效性及有效率的流程。 7、通过集成的流程(跨越经营单元、跨区域)提供企业一个整体的视野。 8、一种经营方法、一致的流程、一致的控制和一致的系统。 9、关键流程和事件的可见性。 目前的差距是:缺少集成的系统和管理流程;复杂的内部处理流程影响到mM成 为一个全球整合企业(GIE);目前mM在世界各地都使用不同的系统，导致每个国 家的流程执行都不一样。G正主要依赖于各国家之间的统一协调的管理流程及业务处 理流程;这些复杂的流程影响到mM与客户供应商之间的合作和交易。目前的内部 的管理方式和流程严重的影响了企业的主动性。 转型成为一家全球整合企业(G正)，在战略上需要做重大的调整，这些调整包括 在组织结构上和执行层面上。最好的解决方法就是通过企业流程再造来实现mM成 为G正的战略目标。2009年3季度IBM同时在亚太、欧洲、中东、非洲、拉丁美洲、 日本、北美启动了mMBlueH~ny项目(蓝色和谐IBM)。意指通过企业流程再 造精简IBM现有的管理流程，将复杂的管理流程变革为三个简单集成的流程: OPportunitytoorder(市场机会到订单):ordertoCash(订单到现金):Finanee(金融)。 通过实施BineH~nyBPR可以使得IBM公司内部达到三个和谐三个提升:和谐人、 和谐流程、和谐技术，并且提升公司Better。ontrol，Bette:Decisions，Bette:Exeeution.从 而加速IBM成为全球整合企业。 第四章IBM实现GIE管理基本对策 4.1组织结构全球整合 要成为一家全球整合的企业，IBM在整合中真正的挑战在于组织机构的改革。组 织结构的整合需要打破地域限制，组织不再受到国界的制约了。t32]在跨国时代的 mM，在公司美国总部的组织结构都是按照功能划分部门，比如:销售管理、营销管理、 生产管理、研究开发、财务等部门。各部门间只是纵向管理，横向互不往来。营销部 门和销售部门以客户的大小来分组，每个小组的目标是在指定的责任区内，开发更多 的客户资源。这种组织结构造成各部门互不往来，各自开发自己的广告代理商接受不 同小组的简报，每个小组对自己的营销业绩的好坏都有不同的标准。从1993年起，mM 开始进行组织的结构性调整。以利润中心的方式管理各个组织单元，组织结构分权化， 并且设计出网状组织结构，进行层级优化、使组织结构扁平化，每个成员在这种组织 结构中都发挥专业能力。组织结构发展成为取代过去单独以区域划分的组织结构，建 立全球性的以客户为导向的组织结构，缩小各个单元的管理层次。在全球整