薪酬体系诊断跟改善建议资料.pptVIP

? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. March 28, 2000 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 薪酬体系诊断和改善建议 六十所人力资源改善建议总括 建立公平且富有竞争性的薪资体系是解决当前人力资源所存在问题的关键 新的薪资结构建立的步骤 远卓将与六十所人事、劳资共同配合，对六十所薪资和职级现状做一系列的分析 建立六十所职级序列的框架 将六十所所有人员分为六个职级序列 建立六十所薪资序列的框架 六十所未来薪资构成设立的框架 六十所未来职级与薪级的对位 六十所未来年终薪资调整流程与注意事项 每年年终绩效评估以后，由人力资源科根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级 ? 2001 Bexcel. All rights reserved. * 确定新的组织结构，撰写职位说明书，明确各岗位责、权、利；组建人力资源科专门负责企业全面的人力资源发展 跟踪企业发展需求，及时地提出人才需求规划，针对不同的人才类型，制定较为科学合理的招聘方法和流程 继续秉承公平，公开，公正的人员配置原则。对提升、淘汰、轮换机制建立更为客观的评价依据 建立公平且富有竞争性的薪酬体系，完善企业内部职级和薪资序列 建立完善的培训体系、关注员工职业生涯规划并进行积极的引导和管理 下岗培训或解聘辞退 改进和完善绩效评估体系，为人员改善提高、奖惩淘汰提供指导依据，同时建立有效的激励机制 建设一流的模拟设备领域国际供应商 人员规划 招聘选拔 人员配置 人员培训 与开发 组织及岗位设计 薪酬体 系设计 绩效评估 和激励 人力资源管理 人力资源管理改善的重点 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障，厂所合并所带来的薪资历史问题可通过在未来同一薪资体系中逐步消除。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 六十所合理的薪资体系 六十所薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题： -国营企业特点和军队历史背景对薪资结构的影响 -数量较多的退休和下岗分流人员的薪资考虑 弱 下岗培训、解聘辞退 战略目标、工作分析 人员规划 招聘选拔 人员配置 人员培训与开发 组织及岗位设计 薪酬体系设计 绩效评估和改善 人力资源管理 2 3 4 5 建立企业职级序列 建立企业薪资序列 职级序列与薪资序列的对位 薪资调整的流程与注意事项 1 六十所现有职级和薪级状况分析 2 3 4 5 1 现有薪资与人员构成的关系分析 现有人员的结构构成：高层管理人员、中层管理人员、科研人员、生产人员、营销人员、行政后勤人员、内退下岗人员、退休人员 分析的要点： （见excel文件） 现有薪资结构分析 薪资结构组成： －基本工资 －岗位补贴 －军工工资 －综合补贴 －交通补贴 －房贴 －保健费 －加班费 －其他补贴 针对人员结构分类，分别做如下分析： 金额的范围 应用原则 奖惩的决定因素 薪资的外部分析 薪资水平的高低，薪资吸引力的分析 薪资增长幅度的比较 工人序列一：根据岗位及操作熟练程度分级 生产辅助和行政人员序列：根据技能及资历分级 技术人员序列：根据技术能力分级 经理人员序列：根据管理职位高低分级 初级工 见习 中级工 高级工 技师 处级 科级 副所级 所级 注： 对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不低于工程师专业技术等级 销售工程师 销售经理 见习 高级销售工程师 高级销售经理 销售人员序列：根据销售能力分级 工人序列一 (计时制) 初级文员 见习 中级文员 高级文员 行政序列 营销序列 初级技术人员 见习 中级技术人员 副高级技术人员 高级技术人员 技术序列 经理序列 2 3 4 5 1 初级工 见习 高级工 技师 工人序列二 （非计时） 工人序列：根据岗位及工种分级 中级工 高级技师 在每个职等序列中，按不同的水平划分为4~5个职级，每个职级又划分划为若干职段，同一级内工资的段差相同；职级越高，级内的段差越大。