IT规划与管理咨询实施方法论-陈旺年教案资料.ppt

成就世界级软件企业;陈旺年;导读;;; 竟争力;*;同时，管理信息化容易成为“短板”;信息化仅仅 是IT技术;;融通的“IT+管理”持续提升建设方法;管 理;用友22年的发展历程与追求印证了信息化的发展进程;导读;对于一个基于信息化的企业集团来说，其主要的管理活动有以下三个层次;;统一规范的编码是实现内部信息共享的基础;管理信息化总体应用架构可以概括为“一个协同，两套体系，三层平台，N大应用”;企业高层、中层及基层员工都能在信息化获得相应功效;通过决策支持系统可以;综合决策支持;;在没有计算机网络的时代，要有效地实现跨国域或地域的管理是难以想象的，而今天，通过计算机网络和运行其上的应用系统，可以高效、便捷、经济地管理跨国域或地域的子公司。公司总经理坐在计算机前可以快速对外地子公司下达指令和及时了解外地子公司当天的运营情况;纵横交错的计算机网络改变了信息传递的方式，使其由阶梯层(等级)型逐步变为水平(自由)型，与信息传递方式紧密相连的管理组织结构也就从尖顶的“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型，组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限，任命跨职能部门的任务团队。同时，高层决策者与基层作业者直接联系的方式增多，基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会增多;通过信息化在企业管理方面的作用（四）;通过信息化在企业管理方面的作用（五）;导读;信息化是现代企业的管理体系有机组成部分;借助IT规划+管理咨询来推进信息化建设是一种有效的选择;*;*;*;管理咨询常规内容范围;;导读;企业在不同发展阶段面临不同的经营管理问题（成长的烦恼 ）;不同阶段面临不同的管理问题;企业什么时候需要管理提升;企业要注意发挥“外脑”智囊的作用;当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助； 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策； 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便； 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营??，需要利用咨询公司的帮助。 总之，“省时、省人、专业、客观、有效”是聘请咨询服务的直接效果;专业性;导读;规划咨询基本程序（用友规划咨询实施五步法）;*;研究原则;团队方针;解决问题的思路;经典的结构化思维;一个示例;示例：非结构化思维方法;示例：结构化的思维方法;周围无处不在的结构化思维;了解结构化思维的基本特征;是否使我们接近竞争对手？;*;*;*;举例来说，企业经常会遇到如何提高执行力与增强管控力的问题、且困惑于如何处理二者关系;在管控模式确定后，科学合理的流程可以为企业打通经脉，提高运营绩效;流程优化设计有两种方式：梳理优化、重新设计;接下来就是要建立目标-计划-绩效指标三位一体的目标计划管理体系，确保战略落地;获得客户满意和忠诚是企业可持续发展的关键，企业的战略目标转化为以客户和市场导向为依据的具体目标，是绩效管理的动因;人力资源管理服务于企业发展目标;组织发展和员工发展相结合的绩效管理体系是激励员工的根本动力，实现组织目标的重要手段;企业管理在人力资源的体现其核心就是价值管理：价值创造、价值评价与价值分配构成薪酬考核的内在联系;*;*;*;*;*;*;导读;案例一—航天科研集团管控及组织管理等;为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境情况进行组织的变革;在正在推进的SCHT历史性战略转变过程中，亟待解决一系列管理问题;SCHT的发展可分为三个阶段;项目内容;项目组按SCHT的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效;整个设计过程需满足以下基本要求;组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织设计的有效方式;研发中心的管理在定位明确的前提下，存在责权不匹配流程不顺畅等问题，建议明晰管理界面、完善以强化项目管理为核心的矩阵管理;组织形式一：研发中心定位为总体部（X院X部）;基于研发定位的总体部形式;组织形式二：精简研发管理层级，把科研和相关管理职能整体上移，和本部机构整合，保留研发中心中专业室作为院级业务部门，形成总体院的架构;基于研发定位的总体院形式;组织形式三（渐进）：维持研发中心现有架构，明晰管理界面、梳理权责利关系，逐步强化以项目管理为核心的矩阵式管理;基于研发定位的渐进式组织形式;通过权限划分表来直观表达院与所属单位间权限划分;案例二—民营房地产企业的蜕变;项目具体的内容… …;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;大项目部体制下的主业务流程（示意图）;第*页;第*页;案例三—事业单位岗位绩效改革;目前存在的主要问题及寻求咨询的目的;项目思路与分析模型;成果一：管理问卷调查报告（