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战略治理对企业价值生成的作用机理研究—基于资源基础观的视角 ● 尹翠芳 周建 金媛媛 王鹏飞 （１，２，３，４ 南开大学公司治理研究中心，南开大学商学院 天津 ３０００７１） 【摘 要】公司董事会的运作实践表明，在企业外部环境复杂性和动态性不断加深的情况下，董事会在监督控制的职能之外，需要对企业的战略决策提供强大的支持和指导。本文基于资源基础观，从董事会信息、董事会知识、董事会认知角度，对企业战略治理影响战略决策绩效，从而影响企业价值生成的机制进行了探讨和研究。研究结果表明，董事会应尽可能地积极主动地搜寻企业内外部信息，掌握决策所需的更高质量的信息。董事会成员应不断拓宽视野，增强知识的互补性，充分地利用信息，提升董事会的决策技能。董事会成员之间应加强人际互动，强化成员之间的沟通交流，提高团队内部的凝聚力，建立良好的冲突规范，从而有利于战略决策绩效的改进和提高。 【关键词】企业战略治理 董事会信息 董事会认知 战略任务绩效 在现代公司制企业中，所有权与经营权的两权分离使得出资者与管理层两者之间的利益取向存在矛盾（ShleiferandVishny，1997）。因此，身兼出资者代理人和将决策权委托给高管层实施的委托人双重身份的董事会，需要且有必要承担监督者和指导者的任务，一方面对管理层可能作出的危害所有者利益的决策行为进行有效的控制，而另一方面又要帮助管理层作出更加正确有利的战略方针。在企业的战略决策过程中，董事会是重要的参与者之一，是将企业战略管理与公司治理联系起来的纽带。这就涉及董事会如何介入战略决策过程来促进企业价值的生成，即企业战略治理的价值生成机制问题。 Kriger和Rich（1987）在对跨国公司海外子公司的研究中，最早使用了“战略治理” （StrategicGovernance）这一名称，认为国外子公司的董事会能够为母公司提供当地环境的战略参考。他们分析了跨国公司子公司中董事会的不同使用模式，指出子公司董事会在给当地子公司提供治理和建议的过程中发挥着一定的作用，并认为子公司董事会可以增加跨国公司整个公司愿景，通过提供更多的方法监督当地治理和关注更多的全球价值和母公司的战略。子公司董事会应该作为“战略窗口”在战略上试图尽快理解东道国的变化；从理论上保证子公司应该包括关键的当地杰出的人员，帮助在东道国和外国子公司之