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医药连锁店组织结构设计 传统管理学屮，企业组织结构无非直线型、职能型、直线职能型、矩阵型四种结 构。但在企业的实际运用中，却是一个企业一种组织结构，令人深思的是，纵使 企业组织结构被量身定做到如此Z多,而仍有80%以上的企业负责人对自己的组 织结构及纽?织运行严重不满。究其原因有，一是大多企业的组织为模仿所得，没 有匹配企业的战略；二是组织设计的不错，但组织运行出了问题。 基于笔者多年为金业组织诊断整改Z体验，专门撰文就国内中小型医药连锁 企业的组织结构设计粗谈一些心得，供业内朋友共享。为尽可能接近实际，并确 保所阅Z人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节 来详陈。 ［案例］ XX医药连锁是江苏省排名前5位的中型连锁药店，2000年由一家单店起家, 4年发展到27家7个地区，兄弟却因3人政见不和分家，每人各管9家，独立采购， 独立运营；2006年始，外來竞争对手进入领地，竞争加剧，赢利下降，为维持地 位，确保生存，兄弟三人又合兵一处，说服各自的亲戚朋友及大小股东，合并原 27家及新增9家共36家注册成立了 XX医药连锁有限公司，建立了配送中心，外 聘内招了一批人纽?建起管理总部。 刚开始，由于整合增加了采购规模，提高了议价能力，毛利优势很快显现， 股东很满意，但1年后，当所有可挖掘之毛利空间己尽后，许多新的难题出现了， 这让李总非常苦恼： 成本奇高：总部的管理队伍超过20多人，每年房租、工资、差旅支出超过 100万，去年因为帮助各股东增加了赢利人家还是能够接受，今年没有新的利润 增长点，股东开始为这个庞大的总部之存在价值表示怀疑。 效率低下：以前自己亲自管10多个店的时候，每天都是亲自巡店，布置工 作，执行力非常高，现有了总部，人多了，效率却低了，提拔上来的总监、经理 行事畏首畏尾，远不如亲自干的快，加之门店多，很多店总部半年还关心不到1 次。 会议频繁：以前遇到难题大家都是站在办公桌前简单讨论儿分钟就马上付 诸行动，现大家习惯于动不动就进会议室，一讨论就是半天，最后还没有结论。 失误不断：货发错啦，款多结啦，断货一周没人管拉，周会安排的事忘记 执行啦，不胜枚举，更麻烦的是出了问题没人承认，找不到责任人。 信息闭塞：门店的需求反应到总部反应迟钝，人多解决不了，总部新的政 策公布了一个月门店还不知道，每个门店进展到啥程度，威胁，机会在那里，总 部的经理们人多不清晰，优秀门店的成功经验不能很快在内部传播共享。 政令不通：出于各店经理大多为股东担任，总部下达的指令总是不能得到 很好的执行，新的改革处处碰壁，得做很多说服丁作才能落地，所有好多总部的 部门经理就选择了不作为。 李总苦思良久，将问题归结为总部成员的观念落后与技能不足，先后请了2、 3个管理老师对总部成员进行管理及励志方面的培训，还招聘了一个培训师对门 店巡回进行培训，但培训后大家热情了一个月又恢复到以前，甚至部分人觉得自 己思想进步了，便心生晋迁Z意；后來李总又把问题归结为总部工资偏低，积极 性不足，于是专门召开了一次股东会，说服股东专门长了一次工资，但新的热情 维持了2个月后有开始复原了，甚至还有小部分人埋怨工资长得太少究竞问题出 在那里？ ［解析］ 1?成本奇高：问题不是成本太高，是总部的职责没有完全发挥，产生新的价 值。 效率低门 效率低下人多是因为职责不清，互相推委；流程不明，过程耽 搁。 会议频繁：会议频繁是因为权责不明，没人敢冒决策错误受批评的风险。 失误不断：不是大家责任心不强，是因为没有明确的问责机制与责任归属 界定。 信息闭塞：是因为没有建立上下Z间的信息管道。 政令不通：是因为没有高效的组织结构与沟通流程。 ［方案］ 以上6大问题，涉及企业治理、组织、薪酬等各方的问题，但浓缩分析最重 要最急的还是是企业组织运行不畅，这是成长中的中小金业最常见的问题。 医药零售连锁企业是个新生不到10年的行业，组织结构不能照搬成熟零售业 的模式，更不敢照搬工业金业的组织模式，因为再好的组织结构必须是与同等能 力的人才相匹配，与企业现行的运营体系相匹配，否则，组织无法正常运行。 一个好的组织需要正确的运行，5个环节必须全部到位，否则组织结构永远 是文件里的一张漂亮的图。其1组织结构；其2是职能定位，就对每个岗位的人要 有非常明确的角色定位；其3是工作流程，逐步建立积累各种工作流程；其4是沟 通模式：即建立上下定期的沟通管道，其5是问责制度，以上共5个环节全部到位, 一个组织才能正常良性运转。 ［内容］ 第一，组织结构 —：二级组织结构 二级组织结构是属于母子公司管理模式下的一种组织结构，可轻松复制、延 展，同时可有效培养经营人才，轻松地适应将来全国性组织的建立。 二：组织特点 二级组织结构的所有优点概括为4大特点： 1个行动战略： 很多企业总部对