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管理咨询项目管理办法规定 PAGE PAGE1 XXX管理咨询有限公司 管理咨询项目管理办法（试行） 总 则 为规范公司管理咨询项目运作和管理，特制定本办法。 本办法规范公司管理咨询项目的工作程序、工作内容、工作文件和工作责任，公司依据本办法检查、考核项目组工作，作为公司对项目组实施奖惩的依据。 第一章 项目建议书 项目建议书是公司与客户沟通项目服务内容、传达公司对客户咨询需求理解、介绍公司对项目的组织和安排的基础性文件，也是公司与客户签订服务协议的重要文件。 项目建议书制作之前，由公司总经理会议确定咨询内容、项目费用、项目参与人员、指定项目负责人。项目建议书由公司指定专人研究和制作，项目建议书制作期间，项目负责人可以组织公司相关人员进行研讨。项目建议书在提交客户之前须经项目负责人审定，必要时提交公司总经理会议讨论。 项目建议书一般采用ppt文本，客户要求提供word文本的，同时提交word文本；当客户只要求提供word文本时，提交word文本。 项目建议书应包含的内容： 项目动因的陈述 客户咨询背景介绍 项目涉及的主要议题 项目咨询要实现的目标 公司对咨询议题的理解 公司的研究思路和方法 公司对项目的时间、进度和人员安排 公司介绍和与项目相关的咨询经验介绍 项目费用与保密协议 其它需要说明的重要事项 项目建议书制作完成后，打印彩印文本（ppt）快递或送达给客户。根据客户要求，由项目负责人决定是否提交电子版本。 根据客户对项目建议书的反馈意见，公司指定专人对项目建议书进行修改和调整，经项目负责人审定后，打印彩印文本提交客户。 对于招标项目，由项目负责人向客户讲解项目建议书，必要时公司安排相关人员给予协助。 客户认可后的项目建议书，或未达成协议项目的项目建议书最终版本，提交电子版本给公司，并打印彩印文本（ppt）装订后，由公司存档。 第二章 项目准备 项目服务协议签订后，由公司指定项目总监、项目经理和项目组成员。项目总监对项目负总责，项目经理负责项目组成员的具体分工和项目的具体运作。 项目组组成后，由项目总监对项目组成员提出要求，主要包括：（1）必须遵守的公司职业规范；（2）公司对项目的目标要求；（3）公司对项目组成员的行为要求。由项目经理（1）介绍客户的基本情况、项目任务、项目组成员的具体分工；（2）提出工作标准、工作中的注意事项、与客户沟通的技巧；（3）宣布项目纪律和奖惩规则。 项目组根据分工，研究客户资料和信息，准备调研提纲、调查问卷，提出工作详细计划、需要客户提供的资料和信息清单。并将提纲、问卷、计划、清单的电子版本提交项目总监，必要时传递给客户。 由项目总监与客户确定项目启动时间，项目经理检查项目准备情况，项目组成员做好进驻客户调研的各项准备。 第三章 项目工作 项目工作实行项目总监领导下的项目经理负责制。 项目工作期间，项目总监的主要职责是：（1）总体项目把握；（2）在各阶段讨论主要建议及方案；（3）与项目经理讨论项目进程；（4）清除项目进程中遇到的障碍；（5）审定提交给客户的最终文件，对项目中重大问题决策；（6）考评项目经理的工作。 项目工作期间，项目经理的主要职责是：（1）具体制定和领导执行工作计划，把握项目进展；（2）决定项目组成员分工和日常工作的协调；（3）负责项目组内部管理和组织项目组内部沟通；（4）组织与客户的沟通；（5）对项目文件进行审核；（6）考评项目组成员的工作，提出奖惩建议；（7）执行项目核定费用的支出；（8）按照协议约定，催请客户各阶段的付款。 项目工作期间，项目经理须在每周末制定下一周工作计划，并及时提交客户，以备客户做出工作安排；内部周计划要将具体工作细化到人，并提出工作标准，项目组成员要根据周计划制定日计划，并提交给项目经理，项目经理根据计划检查和考核项目组成员的工作。 项目工作期间，项目经理要与客户方具体负责人保持密切沟通，以便根据客户要求，及时调整工作安排。 问卷调查前，要对客户方进行试调查，根据试调查反馈，及时调整问卷内容。访谈前，必须根据被访谈对象的具体情况，事前拟定访谈提纲；访谈时，确定由1人主提问，1人进行详细记录，其他人可在结束前就确实需要进一步了解的关键问题进行提问，非关键性问题不许提问。阶段性汇报前，项目经理须将汇报内容和准备情况报告项目总监，项目总监对汇报提出意见，并根据情况决定是否参加。 当项目组成员对客户表达不准确观点，或没有完全表达要表达的意思时，其他成员可以补救、补充，但不能反驳，更不得在客户面前发生争执，如有不同意见可以在项目组内部沟通时提出，并讨论。 在访谈客户，或与客户沟通时，不能向客户提出自己不清楚的管理上的一些基本概念性问题，自己不熟悉的话题，除非属需要了解的客户方专业性话题，项目组成员不要主动谈及，以免陷