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控销模式在医药行业的运用 很多药企现在的营销模式还是最传统的一级经销、 二级分销的模式。 这种模 式在 21 世纪初还是可以的，那个时候几乎所有的厂家都有自己的 OTC队伍，而 且做得风生水起。 有空中的广告轰炸， 有地面的 OTC队伍跟进， 一个品种经过一 年左右的运作，基本就做起来了。 那么，为什么从 2005 年以后，很多厂家都慢慢放弃了这种营销模式了呢？ 如厦门桂龙药业“慢严舒柠”等。原因是：一个品种做起来的同时，也意味着它 开始走下坡路了。 走下坡路最主要的原因， 是渠道和终端把这些知名品种当成了 价格战的工具。 商人不太注重你的品种是否是名牌， 他最看重的是做你的品种能 否赚到钱？ 所以，在这样的大环境下， 诞生了医药销售的另外一种模式： 管控营销模式。 也就是“控销”。像修正药业、葵花药业等等很多知名药企都以这种模式操作很 多年了，效果不错！ 所谓“控销”：是生产企业为了提升销售业绩，在渠道分销及终端动销的 过程中，对价格和货物流向实行严格控制，也就是控制渠道、控制价格、控制 终端。这就是现在最流行的普药控销模式。 前几年，通过市场运作和广告轰炸，有些公司的产品在全国市场卖得很好， 但没过多久，价格开始混乱，各省经销商之间相互杀价，各省区之间相互指责， 公司一再呼吁维护价格， 但收效不大， 以至于经销商开始转向代理其他品牌的同 类产品。 所以，为了挽回市场，我们必须首先明确营销模式： 一. 一季度停止发货，消化社会库存，消灭窜货和压价的根源。 没有货，神马都是浮云 价格和流向依靠的是什么？是货。 没有货， 神马都是浮云。 所以先掐 3 个月 的货，就等于用 3 个月的时间， 将市场上已有的存货统统消化掉。 手上没有货了， 所有的利益价值链都转向有货的。哪里有货？药品生产企业。无论是销售人员， 还是一级、 二级渠道商， 甚至连锁 药店 及其他终端等， 都得仰仗生产企业的货物 分配权。 二. 管控渠道，将终端客户归拢到指定的经销商；整合一、二级代理分销商，减 少经销商的数量，划分渠道，规定区域，严禁跨地区销售。 管利润，控流向 有了货物分配权， 下面就开始革新渠道了。 管控营销模式通常的做法是： 1. 一个省设立 1 家省级经销商， 此省级经销商只有资金和物流两个功用， 具体的分 销和渠道促销由厂家负责； 2. 一个地级城市依据连锁 药店 、医院、 第三终端设立 2-3 家不同终端线经销商，或者只设立 1 家经销商，这样渠道就非常扁平化了； 3. 终端队伍可以由厂家直接建立， 也可以委托经销商建立， 委托经销商建立的队 伍必须由厂家管理， 其费用可能是厂家支付或者厂商与经销商共付； 4. 所有合同 按年计，每年的年底渠道各层级的货物库存清零， 下一年度的合同重新签订。 这 4 个层次基本保证了货物流向掌控在厂家手中， 同时也保证了厂家的资金流和物 流。 管控营销模式最靠谱的方法就是管和控， 管住利润率， 控制货物流向， 渠道 只需要提供仓库、 资金、分销渠道、 人员（甚至在部分环节还不需要你的人员） ， 然后就等着数钱吧。 三. 严控价格，一、二级代理商、分销商和终端客户都必须严格按照规定价格销 售，由公司市场部督察，一经发现低价销售，立即按发货代码查源头，直至取 消经销商和终端客户的销售资格。 市场监察部拥有生杀大权 价格是管控营销的基础。管控营销模式划定了每层级渠道或终端的出货价， 保证每个环节有钱赚。 但管控营销有个特点， 就是一级商只负责资金和物流， 年 终根据总量给予返点； 而二级商的合同则是厂家与二级商直接签订， 具体返点依 据销售量的大小以及政策的执行情况 （几乎每个二级商都不同） ；到了渠道末节 终端这里，严格控制供货价和零售价，保障终端的利润率在 50%以上；到消费者 这里则必须保持强大的品牌拉力（广告宣传等），才能确保终端价格稳定。如果 一些店大欺客的连锁药房拒不执行价格政策，我们就找出供货源头，立即查处， 并予以通报，制止类似行为的蔓延。 管控就是不按我们套路出牌的， 不遵守游戏规则的， 就要罚。 罚什么？罚掉 做药企产品的资格，罚掉赚钱的机会。罚的人肯定要铁面无私。所以，药企的市 场部拥有生杀大权，权力无限。 当然，公司高管们肯定会有顾虑： 3 个月不发货，公司从没这么干过，万一 弄砸了，会影响公司前途。 我们可以利用一个季度时间， 组织业务员培训， 领会、 吃透公司的营销精神，再上市场清理老款，帮助原经销商分销库存、梳理渠道， 盘清终端客户的家底，为公司下一步整合市场、归拢渠道打下一个良好的基础。 我相信： 三个月后， 全体业务员和公司行政后勤部门， 按照这个控销的经营 思路积极开展工作，相互协调、相互补充，销售额一定会一路上升。