工程项目管理（全套课件655P）.ppt

二 、实际成本核算 （一）会计成本核算的问题 （二）实际成本核算过程 to * ppt课件 （一）会计成本核算的问题 1．会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参 与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任， 即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息。 2．会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时，才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。 3．企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的。 4．按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分摊，会计核算做不到。 所以必须有现场的成本核算系统。 * ppt课件 （二）实际成本核算过程 1.成本结构及成本数据沟通 2.实际成本核算过程 3.成本开支监督 return * ppt课件 1.成本结构及成本数据沟通 对承包商来说，存在三种数据。 (1)分项工程成本数据，它包括： l)该分项工程的直接费， 2)工地管理费和总部管理费分摊， (2)整个工程的成本数据 l)工程直接费， 2)本工程的工地管理费核算。 3)由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费)。 (3)企业成本数据 这三者之间应有很好的沟通，图13-2为分项工程和 整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企 业成本核算集成才有效。 * ppt课件 * ppt课件 2.实际成本核算过程 (1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中 消耗的人工、材料、机械台班及费用的数 量，这是成本控制的基础工作。 (2)本期内工程完成状况的量度。 在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为“赢得值”方法。 (3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。 （4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。 return * ppt课件 3.成本开支监督 成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支 过程中，因为当发现成本超支时，损失已成 为现实，很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动成本必然会损害工期和质量。 1．落实成本目标，不仅是一般的分项工程及项目单元的成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。 2．开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经作了计划仍需加强事前批准，事中监督和事后审查。对于超支，或超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。 3．签订各种外包 (如劳务供应、工程分包、供应、租赁等)合同时，一定要在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。 * ppt课件 三、成本跟踪和诊断 （一）成本状况分析 （二）成本状况评价 （三）成本超支的原因分析 （四）降低成本的措施 to * ppt课件 (一)成本状况分析 1．分析的指标 （1）工期和进度的分析指标 时间消耗程度＝已用工期／计划总工期×100％ 工程完成程度＝已完成工程量／计划总工程量× lO0％ 或 =已完成工程价格／工程计划总价格×100％或 ＝已投入人工工时／计划使用总工时×100％ （ 2）效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目： 机械生产效率＝实际台班数／计划台班数 劳动效率＝实际使用人工工时／计划使用人工工时 与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。 （3）成本分析指标。对已完成的工程： 成本偏差＝实际成本—计划成本 成本偏差率＝(实际成本—计划成本)／计划成本×100％ 利润＝已完工程价格—实际成本 return * ppt课件 （4）因素差异分析法。 用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确 定差异影响因素以及 它们各自的影响份额。 例如：原计划安装30 000m2模板，预计劳动效率力0.8工时／m2，工时单价为20元，则： 计划人工费＝20元／工时×30 000m2×0.8工时／m2＝480 000元 但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时／m2，工时单价25元／m2，则： 实际人工费＝320 000×25×0.7=560 000元 成本差异＝560 000-480 000＝80