管理学ii-lecture11+有效的领导+案例.docVIP

【案例】柳传志与杨元庆 在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型，以个人魅力取胜；一种是老虎型，以发号施令树威。其实柳传志以动物比喻领袖人物正好反映了不同领导者的领导风格。就联想而言，主要经历了杨元庆和柳传志两代领导时期，下面具体介绍二者不同的有效领导。 柳传志的创业时期 1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币创办的联想，如今已成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。柳传志创业时期，追求强力执行。在联想，领导首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员工，有些技能只有通过持续训练才能掌握；建设团队；追求卓越。 柳传志总结企业管理的经验说：“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业中占据一席之地，归根结底是人才战略的成功。柳传志不仅抽出时间与高管们单独面谈，也利用各种会议和场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。柳传志在联想经常把一些可塑性人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个话题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论称为“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。 柳传志用“缝鞋垫”和“做西服”来比喻培养人才的方法：“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长，操之过急。”比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先后做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人。联想集团在广东惠州建设生产基地，郭为又被派去负责具体事务，后来又到香港联想负责投资事务。 带队伍还要讲究方法。柳传志曾给杨元庆写过一封信，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。信中表达了自己对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。作为“伯乐”，既要会识别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年经人来说，承认他们的能力，肯定他们的成绩，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了杨元庆，使他可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50%上交集团公司，另外50%由他自行处理，用于奖励或福利。在电脑绩效最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位绩效突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。 在介绍培养杨元庆、郭为等人的方法时，柳传志说：“第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能被动式接受，做传递的‘齿轮’，而是要当主动思考，创造执行的‘发动机’；第二，先把责权利规定清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处，首先可以群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；其次，他们有职有权，积极性能调动起来；；最后，他们独当一面后，更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。” 正是因为柳传志让他们逐渐参与决策，参与管理，他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中，他们逐渐学会独立主动思考，在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的“发动机”而不仅仅是被动式传递的“齿轮”，也是因为柳传志给他们放手发挥的机会，在责权利清楚的情况下，他们获得了发挥才能的广阔舞台。 杨元庆的二次创业时期 杨元庆在联想宣布收购IBM个人电脑业务后，亲自到各个国家的业务部门和员工进行交流，并妥善处理和IBM原高管之间的关系，这对稳定员工、客户和渠道相当有益。直到2005年9月底，联想才正式宣布全面整合，至此，员工和客户的保留已经卓有成效，并已赢得美国空军等大额订单。此时，杨元庆领导的战略委员会在整合过程中又提出了新兴市场的战略；在成绩稳定之后，考察、选定继任CEO的工作有条不紊展开。 而且，杨元庆提出“坦诚、尊重和妥协”三原则，正在新联想内被广泛运用。在诸多收购