第八章、培养全球化经理人的文化底蕴.pptVIP

培养全球化经理人的文化底蕴 什么是全球化经理人 例子一： 李先生是一家新合资企业的老总，这家合资企业是由一家中国内地原先的国营企业和两家新合并的西方公司组成的。李先生本人曾在一家全球性制造厂家工作过20年，先后在美国、欧洲和中国台湾任职。他目前正在寻找在中国和其他新兴市场有效管理合资企业的良方。 史密斯先生是一家全球性制造公司的运营总监，该公司总部在美国，他最近越来越为总部人员的来访以及他们与南亚地区人员的沟通感到担忧，因为他发现那些人几乎没有文化敏感性。 领导风格有效性的文化差异 根据每个国家历史的不同，经济发达程度的不同，以及文化价值观的不同，对领导候选人的品质、教育背景、领导风格偏好、领导与下属的交往方式、领导的决策方式都有相当不同的要求。 与中国企业领导风格有关的研究 权威型领导 在尊重等级、依赖性强的员工身上才起作用 仁爱型领导 在知恩图报的员工身上才起作用 道德型领导 在对领导人认同并愿意模仿的员工身上才起作用 两种常见的领导风格 中西方对于领导力和离职率的研究 总的来说，变革型领导力行为比交换型领导力行为的效果更好 人员关系导向的变革型行为能够抑制或减少员工的自愿离职行为 人员关系导向的变革型领导行为 在西方的研究 由于领导行为对员工离职的影响在西方几乎没有研究 西方文化的权力距离低于中国文化，而个体主义倾向又强于中国文化，领导行为对员工离职的影响会很小 全球化经理人是如何炼成的 企业领导的必备素质 优秀经理人需要具备的知识能力 优秀经理人需要具备的知识能力 文化底蕴的重要性 在全球化经理人的经验教训中15%以上的内容都与文化的学习有关 对文化的了解的几个方面 语言的学习 对文化主要维度和文化差异的了解 国外生活和工作的一般技能 在其他国家生活工作的经验 不要事先做任何假设，千万别人为在一个地方行得通的方法在领一个地方同样有用 不要低估国家质检的不信任程度，它可以大得超出你的想象 对个别国家中的管理人员和人民表现出来的民族主义不要太过吃惊 不同民族的人生价值观可以南辕北辙 尊重当地文化习俗，接受当地人的生活方式，不管它与你习惯的方式有多么不同，甚至可能是你觉得不好的 在其他国家生活工作的经验 适应环境，你无法改变当地的社会结构，而且一个社会中总有积极的东西，找到他们 学习如何妥协，比如公司文化与当地文化的冲突，找到平衡点 与他人建立关系，了解你在他人眼中的形象 清楚知道自己的道德底线和价值观 全球化经理人的特点 相对于优秀的经理人，全球化经理人需要更开阔的视野 对公司的整体规划和战略要有更全面的了解 对他人对自我有更多的认识 在不确定环境下更有用去和决断能力 不仅需要处理公司内部的人际关系，更需要学会与外部关系打交道 如何培养全球化经理人 经理人自身的准备 愿意去国外旅行，尝试异国的食物，了解国外的风土人情 能够尝试从不同的角度去观察事物，戴上其他文化的眼镜去看待和评价事物 自己不仅熟知自己土生土长的文化环境和价值体系，而且也对一个异国文化了如指掌 能够同时对两种文化进行有效的比较，总结出最具有实质性的差异和相似之处 创造出被不同文化中大多数人都能接受的“第三种文化”，并利用它有效地解决跨文化问题 企业的模型准备 --- 7大要素 开放的心态和思维的灵活性 对文化本身的兴趣和敏感 能够处理复杂事物 充满活力、乐观向上、不屈不挠 诚实正直 稳定的个人生活 有价值的技术和经商技能 * 低权利距离 中权利距离 高权利距离 交换型领导行为（transactional leader） 通过奖惩的手段以保证员工能够高质高产出的完成任务：根据绩效奖励或惩罚，或者不根据绩效奖励或惩罚 变革型领导行为（transformational leader） 激发员工对企业的认同和感情，使他们愿意超越自己的本职工作范围为企业作出自己最大的贡献。表现为：愿景描述，挑战思维，对业绩含有极高的期望，鼓励合作，以身作则，对员工施以个人化的关怀。 行为类型 行为表现 鼓励合作 在团队成员之间营造信任的气氛 培养团队之间的互相合作 努力使团队成员为一个共同的目标工作 在下属之间建立团队态度和团队精神 个人化关怀 尊重我个人的感情 处事方式考虑我个人的需求 以完全不顾我个人感受的方式对待我（反） 以身作则 身教重于言教 给我提供学习的榜样 以身作则 要求我做到的事情，他/她自己一定做到 学习如何运作企业---战略、结