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通过“请”来嫁接企业的核心竞争力 最近笔者走访了几家咨询和服务过的企业，大家除了面临很大市场压力外，遇到的另一共性问题就是极度“缺人”，有的企业业甚至普通职工都缺。人力资源大国，有的行业景气指数不是很差，缺核心人力资源情有可原，但是为什么普通人员也缺？这有点所不过去。 高老师曾经说过，企业要想获得人才，必须要给员工创造三种机会： 挣钱的机会------入门收入“高” 挣更多钱的机会-----个人有发展，“钱”景看好 持续挣更多钱的机会----企业发展有“前”景，个人发展有“前”景，“钱”景一片大好。 但是掐指一算符合以上条件的企业凤毛麟角，除了金融、IT、互联网等新兴行业外，别的行业好像都沾不上边。处于高端行业的企业，人才聚合能力就“强”；处于低端行业的企业，人才聚合能力就“弱”。人往高处走，水往低处流，这是人之常情。高端行业的企业要创造“高”业绩，人才必须“高”配；低端行业的企业要在低端行业走出“高”行情，人才更需“高”配。“高”配就必须“高”薪，可是处于低端行业的企业支付能力弱，“高”薪就像“拦路虎”成为企业发展不可逾越的鸿沟。正所谓“成业萧何败也萧何”，难、难、难，企业家内外忧患，前后火攻心，一筹莫展，实是不易。为了破解目前发展的人力资源困局，高老师给大家一些建议，希望对大家有所帮助。 高老师在讲之前，首先帮大家搞明白四个问题：人力资源是长期投资？如何评价人力资源投资收益？如何投起效快？ 首先，十年树树百年树人，人力资源投资对企业而言是一项长期投资，人力资源投资见效他有滞后效应。 其次，人力资源投资收益评价评的是相对收益不是绝对收益 企业人力资源投资 行业平均人力资源投资 企业人力资源投资 行业平均人力资源投资 企业实际收入 行业平均收入人力资源投资收益= 企业实际收入 行业平均收入 本年度实际收入 历史年度实际收入本年度人力资源投资 历史年度人力资源投资企业人力资源投资收益= 本年度实际收入 历史年度实际收入 本年度人力资源投资 历史年度人力资源投资 从上图我们可以看出，企业人力资源投资收益不是简单的企业内部的人力资源投入与产出绝对值的比值。但是不管咋样，我们都希望分子越小越好，分母越大越好。 我们说投资收益相对价值越大越好，但是如果只考虑相对价值的大小而没有考虑投资效率，这样的投资也有可能是失败的。比如我投一块钱的人力成本换来两块钱的投资收益和同样投一块钱的人力成本换来一块钱的投资收益，那个更合算？有的人可能说当然是投一块挣两块钱，我认为不见得，如果你投一块钱投资周期是一年挣两块，而我是投一块投资周期是一个月赚一块，一年就赚十二快。我想同样投资哪个合适？就不用我来赘述啦。效益效益，谈收益也要看效率。 人力资源作为企业经营不可或缺的核心资源，要使投资收益最大化，尤其是目前竞争态势下：同质化，处处产能过剩；经济发展失速，增量市场有限，大家都在存量市场血拼；人力成本居高不下；监管持续强化，环保整肃，助推原材料成本在节节攀高；他律条件下，自律成本也在放大。在这种大环境下，企业所有的成本即就是再精益，大幅度的降低是不可能的，原先靠机会粗放式经营已走入末路。企业经营由单纯的向市场效益逐渐转变为向管理要效益，而向管理要效益就是向人力资源要效益。效益好的缺人，效益不好的更缺人，但是人的成本并不会由于你效益好坏和行业差异而有所不同，既然这种成本不可回避，如何兼顾人力资源投资的顾收益额效率就是摆在所有企业家面前的一道待解的难题。 人力资源投资的属性：周期长、见效慢；风险高，机会成本大。更残酷的是大部分中小企业企业没有一套人力资源选育留用体系，人才引进后：高低配、低高配、文化冲突以及由此打破内部分配后带来的一系列负面影响，又会干扰企业日常运营。难？！ 如何破局？如何投才能快速起效？高老师认为，首先要更新三个观念： 在人力资源使用方面，不是专属的才是核心竞争力，借来的，租来的只要能帮企业改变绩效也算； 凡是高端的人才，一定是属于共享资源而非私属，你不要有长期持有非分之想； 引进一个能人，不如引进一个干才+实战派的智业，帮你再造一个系统，帮你打造善战团队。 企业在不同的发展阶段，欠缺的能力都不一样，我们聘请人才就是为了解决在不同发展阶段存在的问题，一旦问题解决，企业这一方面的能力得到修复，企业就会觉得这样的人才就会成为企业的成本，这也就是为什么企业为什么聘用的高端人才为啥留不住，一是因为企业解决问题后不愿意再花费成本，处处表现给人才找茬，二是，人才自己也觉得失去了留下的价值。所以高老师认为高端人才本身的私有属性都是暂时的，企业为了解决发展中的问题，进行人才租借均可，切不可靠招一条道来解决。其次，企业在发展中存在的问题有时看似某一