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管理咨询业务拓展的几点建议和忠告 郭志浩 原创 | 2010-3-1 17:04 | 投票 ?本文已获编辑推荐 关键字： 管理咨询行业特点? 业务拓展模式? ? 管理咨询，以前在我的印象中，都是很神秘或者高不可攀的。 以前服务过的公司，在每年的春节过后，基本上都会安排相应的培训，尤其是销售类。作为一项“福利”，很多公司也很重视员工的培训。而这些服务的提供者就是管理咨询公司! 现在仍然记忆犹新的是2003年春节过后，宇通客车公司在郑州火车站金阳光大酒店组织的一次销售管理培训，主讲老师是大名鼎鼎的翟鸿森先生，他的一句话至今记得：“看见人在动，就看见钱在动”。这么多年来，身边很多下海的朋友，凡是其所在位置人流量不大的，其业务大多都不令人满意。很多饭店、服装店经常改头换面，装修换了一遍又一遍。归根结底还是“没有人气”！ 而后来到沃尔沃后，公司的培训更是系统化、规范化，每年都有一系列培训计划。当时，是由麦古力的叶勤先生主讲，叶先生本身就是销售出身，将的课程更是深入浅出，很具有操作性，不少当时的同事都很愿意与叶先生成为朋友。而当时，最令人震惊的是：叶先生每天的讲课费用是很高的。 离开沃尔沃后，有幸加入一家管理咨询公司，成为了一名梦寐以求的管理咨询顾问。但不幸的是管理咨询业务在公司所有业务所占的比重并不高，也就是说，不是公司的核心业务板块。 今年，2010年，管理咨询业务要重树形象和地位，公司也决定要加大开发投入，并成立专门的领导小组。由于笔者是做业务出身，自然也就成为了成员之一。但对于管理咨询业务如何开拓，笔者提出以下几点： 一、??????????? 充分认识管理咨询行业的特点： 1.无形性。服务是无形的。不像一般的产品，在得到它之前，服务是感觉不到的。客户在得到咨询专家的服务之前，是不能确定其效果的。也就是说，咨询公司的客户在受益方面存在很大的不确定因素。 2.服务提供者和服务的不可分性。提供服务和消费服务一般都是同步进行，不像有形产品那样一般是先生产出来，再入库，然后再经过分销商进行销售，最后到客户手上进行消费。顾客和生产者见面的机会很少。而服务者是服务的一部分。由于提供服务时客户就在服务现场，或者是在整个服务过程中，服务者和客户要进行多次接触，所以服务者和客户之间的交流是服务行业营销的特点。而有形产品的生产者则是很少介入产品的营销活动，一般都由专门的销售人员来进行。 3.多变性。随着科学技术的发展，各类有形产品生产的标准化程度都达到很高的水准。同一品牌的质量，与具体生产者是谁已无多大关系。而服务则不同，服务的质量同提供服务的时间、地点及由谁来提供服务相关，并且在很大程度上取决于由谁来提供该项服务。 二、承认管理咨询行业现状的不和谐现象 1、普遍缺乏核心竞争力，多数公司在进行同质竞争。学院派咨询公司虽然在理论上比较成熟，但是缺少研发和必要的核心体系。而非学院派的公司缺少足够的专家群体和专家网络来支持，理论相对薄弱。 2、人员素质不高。以深圳为例，咨询企业人员结构中，受过高等教育的人员比例在40%以下，而具有硕士或博士学位的比例在3%以下。从人员的专业结构来看，受过正规MBA教育的从业人员比例极低，大多为广告、媒体或其它行业人士转入。而麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，据1997年初统计，工商管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多都是直接从研究生院选聘的，多数咨询人员在加入麦肯锡之前已具有相当的业务经验。 3、业务水平不确定。在国内咨询企业中，具有稳定、成熟的业务能力的企业并不多。有相当数量的企业，因缺乏一定数量的资深咨询专家，其业务能力并非来自于专业咨询人员的集体智慧和科学成熟的研究方法，而只是依赖于企业创办者个人的能力或名气，一旦创办者离去则企业经营状况也急转直下。而国际著名的咨询公司，其业务能力来源于一支水平稳定的专业咨询队伍、先进的研究方法与手段、丰富的资料积累和健全的信息网络，专业水平具有持续积累的特点。 4、业务能力单一。在咨询企业中，特别是中小型咨询公司，虽然大多把自己的业务范围定位较广，但实际上公司真正能够胜任的只是其中的一小部分。如主要从事员工培训的咨询公司就占了整个咨询业的60%，从事各种认证的咨询公司又占了20%，而具备比较完整的业务能力的企业则是凤毛麟角。在咨询业的高端业务-战略咨询及发展最快的业务-IT咨询领域，涉及较少，这一利润巨大的市场大部分被国外咨询公司占领。 5、与客户企业缺乏长期固定的联系。与国外咨询公司和客户企业间保持长期合作的关系不同，许多咨询企业，特别是中小型咨询企业与客户企业多是一次性业务关系，当项目结束后咨询公司也就与客户企业没有任何联系了。其实，很多管理咨询公司也没有这样的服务能力