第7章节 信息技术跟业务流程重组资料教材.pptVIP

第7章 信息技术与业务流程重组Information Technology and Business Process Restructuring 管理范式的变革 基于“职能观”的传统管理范式 强调结构 职能化或部门化 工作任务（tasks）的职能分解 专业化分工 基于“流程观”的管理新范式 70年代末期欧美企业的downsizing趋势 80年代的“生产率悖论问题”（productivity paradox） 90年代Michael Hammer James Champy BPR：业务流程重组 流程（Process） 流程的定义 “流程”（process）指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务，它们将共同达到一个特定的商业目标或业务结果”（a set of logically related tasks performed to achieve a defined business outcomes）。 流程的特征 都有着自己的顾客或用户 跨越职能与组织边界 业务流程重组business process restructuring “业务流程重组”（business process redesign/reengineering，简记为BPR）指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，以改进业务流程的效率和绩效。 重组的核心是一个非连贯性思维的概念——重新认识并从构成经营基础的过时规则和基本假设中解脱出来。除非我们改变这些规则，否则我们做的只是在泰坦尼克号的甲板上重新排列椅子的位置。我们不可能通过削减流程或使现有流程自动化来取得绩效的突破，我们必须挑战旧的假设并摆脱降低企业经营绩效的旧规则。 BPR的思想 对组织结构和业务流程的激进式变革 战略角度与系统角度 持续改进思想 TQM思想与BPR的结合 “根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会是属于系统性的，而由于特殊原因所致者不过6%左右”。 咨询公司所面临的问题 全面质量管理Total Quality Management 质量要从顾客的角度来看，它始于顾客的需要，终于顾客的理解。 质量不仅仅反映在产品本身上，也反映在与产品相关的一系列企业行为。 质量管理是建立在完善的产品品质基础之上的。质量不是检查出来的，而是依赖于企业各个流程的协同努力。 质量是可以不断加以改进的，而高标定位（benchmarking）则上非常好的一种方法。 质量的改进并不必然会导致企业成本上升，与之相反，它还可以为公司赢得长期的回报。 BPR要素 信息技术 流程 结构 人员 跨越组织边界的业务流程设计与优化； 市场驱动（market-driven）或客户驱动（customer-driven）的组织设计 信息技术与企业变革层次 阶段I：局部应用 阶段II：信息技术应用的扩展与局部集成 阶段III：工作流的重新设计 阶段IV：集成应用 阶段V：跨越组织边界的BPR BPR应用发展趋向 以供应商及制造管理为基点的供应链管理(supply chain management)与企业资源计划(enterprise resources planing)； 以客户为基点的客户关系管理(customer relationship management)； 以新产品开发为基点的知识管理(knowledge management)。 基点的选择问题 BPR过程 在组织内部形成商业愿景和流程目标 确定业务流程重组的基点 识别所选择业务流程的关键环节与瓶颈环节 确定改进上述环节当中改进余地最大的部分，并采取“头脑风暴法”形成解决方案 BPR过程中的变革管理 分阶段控制与动态调整 MBL（Mutual Benefit Lifes）的个人寿险业务流程重组 最初，MBL完成一份个人寿险业务保单需要经过40个步骤，涉及12个职能领域和80项不同工作的100多名职员。为了改进这个复杂而费时的过程，MBL实施了一项试验性计划，其目标是把流程效率提高40%。为了实现这一目标，MBL对公司业务流程进行了重构，设置了一个新职位角色“业务经理人”（case manager）来整合这些过程。他将利用一个能从公司各个地方获得数据的、基于工作站的计算机系统，来操作和协调整个流程的各项工作。在短暂的实施之后，公司发现必须再增加两个新的辅助角色：专家（例如律师和医学主任等）和事务助理。 BPR的管理（1）流程问题 “信息悖论”与“生产率悖论” BPR并不是一个单纯的技术问题，也不是一个技术的解决方案，它涉及到复杂的管理过程。 虚拟流程 当前流程 目标流程 BPR的管理（2）BPR的参与者 BPR的范围 BPR的变动程度 BPR的发起人 BPR规划小组 BPR实施小组 外部参与者 BPR