EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点课件.docVIP

For personal use only in study and research; not for commercial use 1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展， 工程建设项目也随之逐渐增多。 业主在选择建设 项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。 选择合理的实施模式对一个项目的成 功运转具有至关重要的作用。 EPC(Engineer，Procure，Construct) 是指 “公司受 业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全 过程或若干阶段的承包 ”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技 能工具和技术应用于 EPC工程中，以满足项目投资方对 EPC总包项目的需求和 期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是 20 世纪 80 到 90 年代项目建设的主流 形式，发展至今已经相对成熟。我国对 EPC项目管理的研究和行业的时间起步 较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、 采购、施工等全部打包委托 给一家具有相应资质的工程承包商进行。 而工程承包商又可以将整个项目拆分成 若干个单元进行分包， 因此整个项目的高效管理就十分重要。 EPC工程总承包项 目管理主要包括以下几个方面的内容： 设计技术与管理、 资源计划与管理、 项目 进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同 /采购分包管理等。 2.1 设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责 ,设计部门遵照工程总计 划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成， 往往需要现场和采购等部门的积 极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造， 许多环节 都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。 这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料， 同时对设计成品进行复核， 最后才 能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、 沟通，保证技术资料、 信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2 资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的， 各分项目按专业或施工方法划分为 几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资 源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就 会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费， 提高生产效率， 在项目总计划的基础上， 各专业分包商安排自己的分包计划， 上 报至项目部， 项目部统一调配设备及部分人力资源， 做到资源信息共享。 减少因 系统生产和施工交叉造成的资源浪费。 对资源使用按照有偿、 互惠、 公平的原则 协调。 2.3 项目的进度管理 “项目进度管理是指在项目实施过程中对各阶段的进展程度和项目最终完成 的期限所进行的管理 ”。合理控制项目的进度对于整个项目按期完成具有至关重 要的作用，其主要包括进度计划编制和进度的控制。 在哈拉沟选煤厂扩建项目中， 根据总承包合同工期制定项目的总进度计划。项目部根据整个工程的综合进度、 现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科 学合理地进行综合平衡。 总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、 业主批准。 施工分进度计划由相应各分包商完成，现场项目部审核。 进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督， 进度经理负责检查。 及 时发现进度偏差， 分析产生偏差原因。 进度控制人员编制网络图， 标明关键线路、 各工作的最早开始时间、 最早结束时间、 最迟开始时间、 最迟结束时间、总时差、 自由时差等，定期根据赢得值法对进度执行情况进行检查， 必要时调整网络计划。 2.4 项目费用管理 项目的费用管理直接关系到整个项目是否盈利。 要想整个项目获得较为可观 的收益，首先要设立明确的控制目标。 搞好投资控制， 必须将项目投资总目标有 效分解，一方面要避免漏项和重复， 另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工 程，做好工程量计算与测量、 计算工程造价、 并对合同中规定的其它费用加强监 督与管理，合理控制投资，以确保投资不突破限额。 其次，建立费用管理系统。 项目部设置费用估算和费用控制人员， 负责编制项目 费用估算，制订费用计划，实施费用管理。对于分包商上报的工程量，投资经理 及时进行组织复核。 对与总包合同不符的工程量， 及时报项目经理。 由项目经理 组织查明原因， 协商处理意见。 项目部及时协调费用控制、 进度控制和质量控制 和相互关系。采用赢得值管理技术进行项目费用管理。 再次，制定合理的