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捷安特的精益历程 捷安特公司 全球每六秒钟，就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。为了实践让消费者快乐骑乘的承诺，从原料采购到生产过程，全面的检测体系和包装配送，通路管理到销售服务，无不追求精益求精，持续改善，为顾客创造更好的价值。 1992年，捷安特来到中国大陆，在中国经济最发达的长三角地区，昆山经济技术开发区，设立了捷安特中国有限公司。这是台湾捷安特公司投资一亿美元在全球设立的第六家投资企业。 以丰田为师，植入改善基因 捷安特从1970年代末期 就开始学习丰田式管理。但是之前总是一知半解，跌跌撞撞的摸索、学习。只学到应用工具，没有学到真正的精神。比如捷安特开始实施之初，发现一个问题明明之前已经改善了，但不久后有出现，仔细探索发现原因在初期没有掌握系统化分析问题，没有找到真正的问题原因及源头。也就是一旦发现问题，必须从源头开始分析资料，不断的追根究底，以找出真正核心问题的做法。2000年，在工业局、中卫发展中心及国瑞汽车的协助之下，捷安特才真正打通TPS的任督二脉。 学习丰田是对管理层的一种挑战，不能只学习丰田成功的手法，却不知道背后成功的真正意涵。换言之，丰田的持续改善、彻底消除浪费、零库存、等精神还是一样，但是使用的工具手法如看板管理、JIT（Just InTime）、自动化等耳熟能详的丰田式管理，就不能一样画葫芦，照单全收了。 应该依照行业个别的特性，在执行时做适当的调整。 举例而言，自行车是零件品项少，但是种类繁多；汽车则是零件品项多，但种类相对少的工业。两者在生产流程的安排上，自然就会有所不同。丰田百分之一百使用后补充的生产模式，这套流程在自行车产业就很难行得通。自行车因为车型太多所以零件繁多，厂商也多，有很多是客户指定或客户自设的零件，不像汽车业可以不用换零件，一道工序接着一道。捷安特调整后的“顺序后补充“的生产模式，目的是告诉作业员下一轮的车型以及使用的零件。 捷安特仿效TPS演绎出一套符合自行车行业的GPS（Giant Production System）。 GPS的精神是随时否定现状，通过持续不断的改善，随时随地找出可以把事情做得更好的方法。以平准化的排程为基础，及时化的顺序后补充系统与自动化的品质停线为两大支柱。建立起有思想及有自律神经的生产线。同时透过PDCA管理循环来训练人才与团队合作。 捷安特各地制造厂的系统流程是复制台湾母厂的GPS经验，不过为了适应当地的产业环境及生产特性会有些许的差异。捷安特中国1992年在昆山建厂，也效法台湾母厂的经验，导入丰田式管理。但也犯了大家常犯的错误，只学到TPS的皮毛没有学到它的精髓。虽然公司经营一路走来还算平顺，那是因为早期中国政府的优惠投资政策。但是到了2004年，捷安特中国在经营上遭受了前所未有的瓶颈。政府的宏观调控政策出台，人民币大幅的升值、原材料价格一路攀升、工资的高涨、以及出口退税从原先的17%骤降到9%， 经营成本一下子上升了20% 左右。一时之间，可谓是多方受困。 加上之前的发展，一直未遭遇到什么坎坷，使得一些中层管理人员产生了懈怠情绪，很多工作无法顺利推进，产品质量控制也出现不稳定的状态。 这种现象一路恶化到2005年底达到了最谷底。2006年，个人接任总经理职务。在此危急存亡之秋，我急于找出脱困的解决对策。最终还是决定“回归原点，重塑基本功”。于是，丰田式管理的精髓 —— 持续改善、彻底消除浪费、降低成本就成为我的救命良方。 捷安特中国的精益之旅 有鉴于公司以往学习GPS过于急躁，只求表面功夫的失败经验。此次重新启动GPS，特别以“回归原点，重塑基本功” 为第一阶段的工作重点。捷安特拟定了第一阶段的5年计划： ? 组织重整 GPS的管理哲学是“先团队合作，再个人实力”。2006年下半年，捷安特进行了组织大调整。主要是换位思考，改变思想。如果思想不改变，就没有办法改变现状。 于是做了一个比较大胆的布局。把生产现场的厂长和幕僚单位的部门长，做一次彻底的职务轮调，创造换位思考的机会。彻底改变原先产销之间的交集少，互相抱怨争执的现象。同时频繁的派现场的主管到海外，走入市场，贴近客户，了解市场及客户需求及业界的情况，进而检讨发现自身的不足，及日后该改善努力的方向。 从幕僚转任现场厂长后，从原先的幕后走向了前台，更清楚生产现场的制程及条件，同时也学习如何带领工人在第一线作战。这种互补式的换位思考，也大大的改善了以往产销关系。从互不信任转变为互为对方支持的力量。大家为共同的目标，齐心齐力，完成任务。这种感觉真的很棒！ 4S及目视化 我认为这是一切管理的基础。我用了一年半的时间在公司内进行4S+目视化的基础管理工作，主要目的是要全公司员工养成良好的习惯。要让4S在公司内部的人、机、料、法、环各个环节生根萌芽。要求员工把好的习惯落实，比如把整理整顿做好，就可以杜绝拿