企业怎样保持培养领导者优势.docVIP

罗伯特·富姆 菲利普·吉布斯 马歇尔·戈德史密斯 钟孟光/编译 　　GE、HP和强生公司通过关注五个最为重要的领导发展步骤，培养了一个稳定的领导者梯队。 　　1999年6月，GE晋升了戴维·卡尔霍恩、乔瑟夫·侯根和约翰·赖斯三名高管。这三个人中，分别要向CEO杰克·韦尔奇的潜在接班人(詹姆斯·迈克纳尼、杰弗里·伊梅尔特、罗伯特·纳尔代利)中的一个汇报工作。也就是说，如果三个人中的一个搬进了韦尔奇的办公室，另一个经验丰富的高管随时准备接任他的角色。 　　GE如此充裕的领导者并不是平空冒出来的！多年来，GE在培养接班人方面投入了很多资源。罗纳德·里根为GE代言时，GE的口号是“发展是我们最重要的产品！”今天则变成为“领导者是我们最重要的产品！” 　　尽管很多企业都知道，卓越的领导者是可持续竞争优势的重要来源，但问题是，什么样的流程可以将经理人员转变成为能够推行战略的强力领导者？卓越的领导力发展型组织是怎样设计、管理和传递世界级的领导力发展计划？ 　　战略远景 　　1998年1月，我们制定了一个针对领导力发展最佳实践的调查，确定了6家拥有较强的或是创新性的领导力发展流程的企业。最为突出的是，这6家企业都将领导力发展和企业战略紧密联系在一起，并投入了很大的财务资源。他们深信，领导力发展计划可以帮助职能部门的执行始终和企业战略保持一致。例如强生公司的继任计划和绩效管理系统就通过领导力发展会议上的“未来领导者”训练，表达公司对领导力发展计划的结果预期。 　　杰克·韦尔奇将位于纽约州克劳顿的GE领导力发展中心称之为“企业变革的分段输送器”。诸如六西格玛质量改进计划的变革思维和GE的低成本扩张均来自于领导力发展课程中的讨论。高管人员通过“C会议”评估核心员工。在3月份的第一次会议之后，6月或7月有2个或3个会议和一个综合性的简讯通报会，挑选员工参加克劳顿的高管发展课程。年底，企业领导力发展就像其他企业的职能一样接受评估，检查是否促进公司的发展。 　　1995年，詹姆斯·戴维·沃尔芬森加入世界银行任总裁时，将愿景描述为：延续银行传播知识和财务资源义务的传统，同时更关注减少世界贫困。新的愿景要求变革。和哈佛商学院、肯尼迪政府学院、斯坦福大学和西班牙纳瓦拉大学IESE商学院协作的高管发展课程，要求经理人员通过五周的课堂培训，帮助银行培养更多的世界性领导者。 　　五个关键步骤 　　公布一个战略愿景并不能带来变化，领导力发展和企业目标也不能就此紧密挂钩。我们的研究数据表明，有五个关键步骤可以帮助实现这些结果。 　　意识 　　卓越组织的领导力发展非常重视意识——外部挑战、出现商业机会和战略的意识，注重从内外部的发展需求和领导力展的结合。 　　壳牌的“变革”团队和董事会的管理委员就企业的变革保持即时沟通，“变革”团队的成员会和各个子/分公司的高管、参加课程的重要人员一起做团队项目的预算及设定时间安排及目标。为收集外部的看法，壳牌加入了全球研究协会，和其他卓越组织一样，壳牌和咨询师、教授们一起工作，始终处于领导力研究的前沿。 　　卓越组织的企业领导力发展职能都有较强的敏感，特别是对战略问题。更具战术性的管理技能和具体的商业挑战一般都留给分/子公司。企业领导力弥补分/子公司内部的学习训练，而不会和总部形成竞争关系。商业运作可提升他们的管理技巧，领导力课程则集中帮助决策制定者高效地运用这些技巧。此外，最佳实践的领导力课程都是运用一线实践经验打造领导者。 　　GE和壳牌通过二年一次的轮岗检查领导力发展的效果，培养高潜力的员工。HP则从一线岗位上聘用优秀员工。此外，为了吸引分/子公司，最佳实践组织评估了在企业教育、人力资源和研究院的员工的经验。GR克劳顿中心负责人来自一所大学，世界银行负责高管发展课程的高管则有企业教育的背景。这都有助于他们保持对战略的敏感。 　　预期 　　传统的商业案例都关注过去及目前最佳实践的焦点问题，但最卓越的领导力发展课程更多关注未来。一流的领导力发展企业运用预期式学习工具：关注企业潜在挑战或新技术带来的影响，分析未来可能出现的情景。管理人员想象一下，从现在到10年后，组织会有什么样的成功，像什么。和传统的、自上而下式的规划方法对比，这种方法使整个组织的人都贡献自己的想法，为高管人员拓宽了思路。 　　从1993年到1996年，强生公司采用了这种方式。在“执行官会议”上，来自全球的高管人员有一周的时间都和外部咨询顾问一起，构建未来十年的愿景。他们打破了医药行业发展的传统思维，把重点放在鼓励分/子公司来构建愿景上。2002年，强生公司一个想象丰富的假定就来自6个国家100多名高管人员“关注未来”的讨论。 　　行动 　　卓越组织将人情世故带到课堂上，运用实时的商业问题培训技能。这些难题的答案并不在老师的脑子里，参加课程的人运用他们自己的思维，