华西运营心得课件.docVIP

医院大了，也有烦恼。典型的是，院内各个职能部门日趋壮大，内部沟通尚有困 难，更别提部际的交流和配合。怎样填补部门之间越来越宽的沟壑？设立一个 运营管理部 是个不错的主意。它像一条横向的 腰带，联接各个纵向职能部门， 而且向其提供翔实的决策依据。 华西医院就把这个方法运用得游刃有余。 曾经有一位到华西医院参观的同行， 取经后临别之际，突然提出想看看他 们的组织结构图。 就是这个想法， 给他带来一个惊奇的发现 --相比国内其他医院， 华西医院多出个特殊的 运营管理部 。他们的运营管理部 何来？这与医院规模 扩张紧密相连。 华西医院的规模扩张走在国内医院前列，石应康也相对较早地遇到这个困 惑。2002 年，华西医院的床位数迈过 3000 张的门槛，临床科室和职能部门分别 达到 38 个和 25 个。面对日趋严重的 独行侠态势，石应康琢磨怎样缝合它们之 间的裂缝，把院内所有科室 / 部门拧成一股绳，保持医院整体齐步走。 ??习惯找 寻 问题本质的他意识到，上述问题的病灶在于医院科室 / 部门之间缺乏横向协 同的纽带。 各部门 /科室独来独往，有些 跨界的院内事务便无人理睬。比如，随着几 栋医疗楼相继投入使用， 华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加， 可每天 门诊楼内的患 者队伍却有增无减，住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。 石应康认为， 之所以出现这些问题， 除了患者的绝对量增加， 另外一个重要原因 就是院内就诊流程不 合理，而这恰巧非某一个部门所能调整， 因而被长期放任。 再者，若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围， 久而久之， 便无从知 晓其他部门的新需求， 而诊疗活动偏偏跟打仗一样， 迫切需要各个兵种相互配合。 怎样才能消除各科室 / 部门之间的壁垒进而增强横向协同，陡然成为华西医院变 成医疗机构 大象后必须直面的管理题。 至于怎样增强横向协同，石应康主张两个攻略。 其中一个是推行 大部制，即整合临床服务部门。 另外一个策略，便是将台湾长庚医院的做法 华西化--组建运营管理部 。 石应康在台湾长庚医院首次接触到这种运作方式时， 立即就产生了浓厚的兴 趣，并把该部门的作用归纳为三点： 一是推动临床机构之间以及与职能部门之间 的横向沟通；二是担纲自下而上的反馈者；三是扮演医院 发改委的角色，发现 问题并组织各部门协同改革。 2004 年，运营管理部 落户华西医院，由院长石应康直管。 据至今已担任 9 年华西医院运营管理部部长的程永忠介绍， 该部门的具体职 能定位于： 第一，是隶属于医院、服务于科室的横向、枢纽式运营管理团队； 第二，是医院资源配置评估与建议、 后效评价与反馈的实施者， 通过强化人 力、设备、材料（药品）、空间、床位、能源等专项管理，提升医院服务效率； 第三，是医院运营的 眼睛，及时发现院、 科日常运营中的问题并予以改进， 持续优化流程，体现服务意识，在院、部、科各层面建立良好的信息交流、沟通 与反馈机制，以项目方式推进运营创新； 第四，是院科成本核算与控制、经营分析、绩效分配的实施者，通过后效评 价及时、客观、真实地反映院科经营的成果与问题，为医院经营管理提供资料、 数据和决策建议。 截至 2013 年底，华西医院运营管理部的组织架构是（见下图）： 相对而言，专科经营助理是运营管理部的核心角色。 2005 年 5 月8 日，华 西医院基于 长庚模式 改良的专科经营助理 上岗，此举被同行评价为 他们在职 业化医院管理人建设进程中迈出重要一步 。 岗位专业性如此之强，难免令人生疑：人员何来？ 据程永忠介绍， 当时国内并没有现成的适岗队伍， 华西医院的专科经营助理 非直接招聘而来， 而是遴选出一批应聘者， 随后给予一年培训再上岗。 换句话说， 华西医院是在专科经营助理上岗前一年，也就是 2004 年春即开始着手筹备，启 动运营创新计划。 面对一个全新的医院岗位，石应康和郑尚维凭着经验拟定了遴选标准。 一看综合素质，必须德才兼备；二看有无管理潜能和管理热情，如在校期 间是否担任过学生干部等；三看发现问题的能力，先让他们初步了解华西医院， 再谈论所发现的问题，看到的问题越多，说明越有管理意识。 程永忠记得，石、 郑二人面试时最看重以上三点。 经过笔试和面试，百余报名者最终留下 30 人。2004 年 4 月 12 日，培训工 作正式起航， 绝大多数授课老师来自台湾医院的管理实践者。 最值得一提的是授 课内容，它与风行国内外的 MBA 培训差别很大， 主要侧重于管理素质和技能培 养，而且紧扣医院管理的需要。 具体来讲，其课程参照 MHA（学习方法、学习习惯和学习能力）进行设置， 并基于医疗机构管理实务，共包括 9 个模块：管理理论、经营规则、经营环境、 财 务管理、人力资源管理、资材管理、管理工具、管理专题、信