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中国管理模式杰出奖案例 第 PAGE 19 页 共 NUMPAGES 22 页 净雅餐饮集团 “以文化进行管理”的管理模式 中国管理模式杰出成就奖组委会 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、企业背景介绍 3 （一）企业基本情况 3 二、管理模式描述 5 （一）背景 5 （二）理论基础 5 （三）管理模式体系概述 6 （四）净雅文化理念 7 （五）净雅管理智慧 10 （六）管理理论模型 12 （七）管理模式取得的效果 15 三、管理模式分析 17 （一）核心价值 17 （二）创新分析 17 （三）成熟度分析 19 （四）可借鉴性分析 21 四、专家同行点评 22 （一）专家同行点评 22 （二）荣誉 22 一、企业背景介绍 （一）企业基本情况 1、企业规模、发展阶段及行业特性 （1）企业规模 净雅集团创立于1988年10月18日，是一家以经营胶东活海鲜为主体、跨地域、跨行业经营的大型餐饮企业集团。净雅集团历经二十年的艰苦创业，由最初的8人发展到3000多人，总资产达到16亿元，总营业面积达到9万多平方米，2007年营业额超过7.4亿元。 （2）发展阶段 第一阶段：威海创业（1988 – 1997），1988年，净雅在威海成立，创业初期只是一个包子铺；创业第二年，开始经营“活海鲜”餐饮；1992年，公司在威海西郊开办了威海第一家以经营“活海鲜”为主的纯餐饮酒店。 第二阶段：走向山东（1998 – 2004），1998年，净雅将“活海鲜”的经营模式引入省城济南，一举带动了济南餐饮市场新菜系——“胶东活海鲜”，立刻在省城引起轰动。 第三阶段：走进北京（2005 –至今），2005年7月，净雅在北京的首家高档海鲜酒店——复兴路辉煌净雅开业，到年底，净雅在北京再开张两家高档酒店。三家店经营面积超1万平方米，年营业额达数亿元。2007 年净雅董事长张永舵进入“胡润餐饮富豪榜” （3）行业特性 餐饮业属于服务业，生产与消费同时出现与进行。客人进入餐厅、点菜、制作成品，这些餐饮服务内容是无法事先做好准备的，这与一般零售店的商品展示销售不同，也别于制造业的商品——可依尺寸大量生产。所以餐饮业较不容易做好销售量的预估以达到控制生产量的结果。另外，顾客在餐厅所接受的服务品质，很难在消费之前获知或察觉，不像购买其它商品，如洗衣机、沙发椅等日常用品，可事先打量清楚，符合品质要求标准后再行购买。所以餐饮服务业更需要塑造良好的企业形象与口碑，使顾客在消费前能了解餐厅所提供的服务品质，产生正确的期望，减少对餐厅的抱怨。 餐饮服务业还是一个与客人高密度接触的行业。同样的服务员在不同时间与场合所提供给客人的服务，可能不尽相同。再者，不同顾客所需求的与期待的服务也因个人特质会有所不同。因此，如何克服此特性，达到餐厅服务标准化与一致性，是餐饮服务业的挑战。 餐饮业所提供的服务是以人为主的服务业，服务人员外在表现与内在个性都会影响顾客对服务品质的认定。再者，只要服务人员合了顾客的口味，让顾客顺心对眼，则顾客对他们所提供的服务就会感到满意，否则不论有多好的服务热忱及亲切态度，一旦让顾客产生不愉快的经验，就很难得到顾客正面的肯定。因此员工教育训练是非常重要的，唯有如此，才能确保服务品质的一致性与持续性。 2、组织结构 净雅的组织结构属于母子公司制。母公司为净雅集团，子公司为集团下属的10家二级子公司。集团总部的组织架构为职能中心制，所设置的职能中心有：营运中心、企业管理中心、人力资源中心、财务管理中心、监管中心、采购中心、基建中心、总裁办公室。子公司共有10家，分别为：北京德盛净雅、北京金宝净雅、北京辉煌净雅、济南净雅、山东净雅、净雅养生苑、威海净雅、威海鲍鱼皇、金宝浮乐汇，威海航海创意劳务合作公司。 净雅属于经营管控型集团公司。净雅各子公司的业务性质相同或基本相同，因此，集团总部的职能部门承担着子公司的相关职能管理任务，如战略管理、文化管理、人力资源管理、财务管理、生产运营管理等。各子公司主要按照集团的规定，负责日常的业务经营。 图1-1 净雅组织结构图 二、管理模式描述 （一）背景 净雅集团董事长张永舵非常尊崇中华民族的传统文化，儒、释、道无不涉猎，《论语》和《道德经》曾研读过多遍。他认为，《论语》教会了自己如何做人，培育了自己勇于进取、刚健有为的人生追求；《道德经》教会了自己如何做事，帮助自己确立了企业发展的大局观。他把老子的一句话作为自己的座右铭：天下万物生于有，有生于无。他认为无形的东西比有形的东西更为重要。从经营酒店的第一天起，他便苦苦探寻虽无形却极为重要的“经营真谛”，探寻能让事业从成功走向成功的“净雅理念”。经过多年的探索，