海底捞的管理文化反思.docVIP

管理学 课程论文 主修学院______外国语_______ 主修专业_____商务英语______ 年级班别_____13级3班______ 学 号____3213007792______ 学生姓名_______李春烨_______ 指导教师______李鸿雁_______ （2015年12月） 广东工业大学教务处制 “海底捞”的管理文化反思 摘要：近年来，四川海底捞火锅发展迅猛，仿佛在一夜之间其连锁店遍布全国。创始人张勇先生提倡的亲情管理与“家文化”的企业文化价值观一直是人们津津乐道、喜闻乐见的。但日前曝出的员工离职敲诈50万元巨款一事，引起了社会的热议，以及各界人士对海底捞致力于打造“家文化”式管理背后的弊端和诟病的反思。 关键词：家文化 亲情 管理 家长制 海底捞的“家文化” 笔者前段时间去海底捞时，发现那里的员工均和蔼可亲，对待顾客十分友善。不仅在你吃火锅时对你体贴入微，时时关注着你为你添茶倒水，甚至在你去洗手间时还替你备好洗手液、为你递上擦手的纸巾。当时不禁感叹这种服务放眼全国也没有哪家企业能够与之媲美。深究其企业文化，得知其创始人张勇先生提倡的是亲情管理，对待员工像对待家人一般，极其注重培养和管理。 1.1 海底捞的员工选拔 张先生选拔员工也极其讲究，在外人看起来甚至是匪夷所思的[1]：新员工最好是出身农村，学历不高（文盲也行），但要肯吃苦，求上进，迫切想要改变现状。更奇特的是，很多员工都是老乡、亲朋好友等介绍过来的。 1.2海底捞的员工待遇 而海底捞员工的福利待遇在业内也是数一数二的。住宿地方离上班地点近，配备电脑上网功能，有保洁人员专门打扫宿舍，夫妻还能分到单独的单间。逢年过节公司会给员工亲属发红包，头疼脑热公司还给医药费。用张勇先生的话来说就是海底捞是个以人为本的企业，他们希望员工能在企业内感受到家的温暖，能够在公司过得幸福。 1.3海底捞的晋升制度 虽然员工的工资在业内只是中等偏上，但是他们的晋升制度是很完善的。员工进来从基层做起，做的好的通过层层的选拔，让他们一步一步向上晋升。大堂经理、店长、区域经理等职位都是通过内部选拔提拔上来的。高等的职位对一定的金额有自己的权限，不必禀报上级，而员工在店内也有一定的自主权，为客人赠送果盘酒水甚至免单也不在话下。通过这种制度，让员工对工作保持热情、保持工作积极性，让有能力的人才放弃更高新的职位和外面的诱惑，留在海底捞尽心尽力地为公司服务。 “家文化”的弊端 海底捞的“家文化”和亲情管理标榜的是让员工拥有幸福感和积极性，提高顾客的满意度。既然如此，为何又出现离职员工因为没能获得预想中的奖励而敲诈公司50万元的事件，让海底捞陷入社会舆论的漩涡之中呢？ 2.1高速发展导致“家文化”落实困难 近年来海底捞发展十分迅速，在全国开了100多家门店，甚至扩展至了海外市场。门店的增加，意味着员工的人数比之前扩张了好几倍。海底捞现在的员工有大约两万多名，平均每个店有200左右的员工。在员工不那么多的时候，店长能够对每个人都关心入微。但是发展的这么庞大的家族，每个店全只有一个店长，几个上层领导，又怎么能够将关心落实到每一个员工，店里的每一个细微之处呢？更何况，中国有句古话是“亲疏有别”，上层领导对基层员工的关注自然是不能做到平等、平均的，更有甚者可能还会出现任人唯亲的现象。久而久之，随着管理和程序的漏洞越来越多，员工得不到期许中的“家庭归属感”，心里自然也就开始产生积怨和愤懑，出现离职敲诈的时间也就不足为奇了。 2.2“家长制”管理带来的文化冲突 每个员工在海底捞正式工作前，都会由公司进行系统的培训。甚至他们开始工作后他们的小组负责人、店长经理等也会随时抽问员工。海底捞不允许员工在上网、打牌[２]，体制就像寄宿学校一般。 所以，海底捞打造的“家文化”对于文化水平不高的员工来说是十分具有凝聚力的， 能够培养他们的纪律性，而这也是其他企业学不来的。然而在这个追求个性发展的社会，海底捞的“家长制”无疑与当下的年轻人的思想出现冲突。刚入职的员工在前三个月要接受高强度的工作，而许多人都因为受不了苦而纷纷离职跳槽。只有留下来的员工，通过层层选拔才能担任小组组长、大堂经理等上层领导。但是由于客流量大，逢年过节更加辛苦，忙起来的时候连上级领导都要一起到厨房刷盘子。前期受到公司的古板的体制管理，后期经受各种考验，而大量人员导致公司对员工的疏漏，自然会导致基层员工的抱怨和人才的流失。 2.3权力下放导致消息的闭塞 这次员工离职敲诈公司的事件，主要原因是因为这名离职员工在其工作期间向海底捞公司提出了良好的管理建议，而意见也被公司采纳了，但是公司承诺给他的奖励却迟迟没有兑现。由于内心不平衡，“工资没加，职位也没升”最终成为这次事件的导火线。在笔者看来，张勇先生所说的疑人不用，用人不疑是有弊端、让人诟