现代制造系统v4.15B 可重构制造系统.ppt

例题1，问题1，分析夏季： A零件车加工负荷0.1×4000=400小时， A零件铣加工负荷0.5×4000=2000小时， B零件车加工负荷0.4×1000=400小时， B零件铣加工负荷0.2×1000=200小时。 由于A零件单件盈利较多，所以优先满足零件A生产，5台设备分配1台为车床，4台为铣床。设备已全部分配，B零件无能力生产。 所以最终方案：1台车床，4台铣床，利润120万元。 由于和春季方案相同，所以本季度无重构。 例题1，问题1，分析秋季： A零件车加工负荷0.1×2000=200小时， A零件铣加工负荷0.5×2000=1000小时， B零件车加工负荷0.4×2000=800小时， B零件铣加工负荷0.2×2000=400小时， 由于A零件单件盈利较多，所以优先满足零件A生产，5台设备先分配1台为车床，2台为铣床。再考虑B零件生产，剩下设备分配为车、铣床各1台。 所以最终方案：2台车床，3台铣床，利润100万元。 与夏季方案对比，有1台机床需重构。 例题1，问题1，分析冬季： A零件车加工负荷0.1×1000=100小时， A零件铣加工负荷0.5×1000=500小时， B零件车加工负荷0.4×5000=2000小时， B零件铣加工负荷0.2×5000=1000小时。 由于A零件单件盈利较多，所以优先满足零件A生产，5台设备先分配1台为车床，1台为铣床。再考虑B零件生产，剩下的设备分配为2台车床和1台铣床。 所以最终方案：3台车床，2台铣床，利润80万元。 与秋季方案对比，有1台机床需重构。 例题1，问题2：假如该工段没有可重构设备，而是通过卖出旧设备，购进新设备的方式实现广义上的重构，假设更换一次设备耗资20万，那各个季度是否需要换设备吗？ 分析： 春至夏无需更换； 夏至秋保持原方案利润75万元，更换后利润100万元，所以值得更换； 秋至冬保持原方案利润75万元，更换后利润80万元，所以不值得更换； 冬至春需要新的预测数据，暂不考虑。 例题1，问题3：假如该工段没有可重构设备，而是通过租用加工中心（柔性设备）同时实现车和铣加工，代替卖出和购买设备方式重构；计算相关成本和租金，每台加工中心每季度而外耗资3万元；是否值得租用加工中心，应租几台？ 分析： 柔性设备虽然有租用成本，但无重构成本，每季度中能力分配更均衡，实际收益仍得综合计算。 例题1，问题3，分析春季： A零件总负荷（0.1+0.5）×3000=1800小时， B零件总负荷（0.2+0.4）×2000=1200小时， 5台柔性设备总能力2500小时， 所以可完成A零件3000个，B零件1166个。 利润1133200元，刨去额外租金15万元， 最终利润983200元，低于使用可重构设备。 其余季节以此类推，课件略。 也可考虑柔性设备、可重构设备和普通刚性设备混合使用，则问题变得更复杂。 （3）企业级可重构制造系统 企业级可重构制造系统属于管理学范畴， 主要指企业在组织结构建设方面要模块化，具备灵活性，方便重构，以应对市场的快速变化。 相关理论： 1网络化的企业组织结构； 2企业业务流程重组。 参考《管理信息系统》课程。 传统的组织结构 网络化的组织结构 扁平型的组织结构 1网络化的企业组织结构 2业务流程重组（business process reengineering，BPR） 既然有先进的企业组织结构，传统企业应如何改革？ 相关工作称为：业务流程重组。 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 BPR经典案例： 北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理业务 应用ERP系统的启示。 2/3的汽车部件从外部供应商采购， 部门员工总数500多人，工作效率低下， 计划裁员20%，最后不超过400人。 业务流程重组前： 业务流程重组后： （4）跨企业可重构制造系统 回顾跨企业制造系统的两种形式： 集团公司、企业联盟。 合作方式松散、动态的是： 企业联盟。 可重构制造系统注重柔性， 因此跨企业的可重构制造系统以研究企业联盟，并提高企业联盟的柔性为主， 称为“企业动态联盟”。 企业动态联盟（dynamic alliance of enterprises）： 也称为动态组织联盟 或虚拟企业（virtual organization）。 企业动态联盟的定义： 指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。 企业动态联盟的相关概念： 业务流程外包（business process outsourcing, BPO）、 第三方物流（third-party logistics，TPL或3PL）、 原厂设备