区域收展的经营管理与发展战略课件.ppt

目标、目的要明确，方法和方式不要太复杂 不要高估效果，要多考虑负面影响 以第三者立场来考虑事情 在做好事前的铺垫与准备工作 从最底层向上推演接受度与可行性 将有限资源合理分配，不要只奖励业绩 维护多数人利益，兼顾少数人权益 要承担责任，关键在于不重复犯错 懂得将荣誉和成果归功下属 3-8 展业主管的系统思考 没有任何短期方法和手段可取得绝对的效果，在制定和推动方案时 1.任务与工作流程 2.组织结构与制度 3.人力资源 4.组织文化 3-9 展业团队运营的四个基本元素 展业主管在建构组织的基本建材 硬性元素 软性元素 组织人文管理是最不受重视的工具，但对组织的变革最具杠杆作用,也是成败的关键。 ★ 展业主管每天忙于业务，还是忙于与人沟通？ 区域收展的经营管理与发展战略 报告题纲 1 前言 2 区域制的业务状况3 区域制的经营管理 4 区域制的竞争优势 报告题纲 1 前言 2 区域制的业务状况3 区域制的经营管理 4 区域制的竞争优势 2001-2006 2007-2011 1-1 区域收展制的十年目标 脱离营销模式 管理干部建设 基本组织建设 标准管理运作 落实区域服务 提高各项指标 完成区域布局 提高管理效率 大型组织运作 全面效率经营 积极占领市场 建立区域品牌 关键任务 经营绩效 发展战备 发展阶段 区域服务 区域占领 系统各项运作机制标准化与效率化 展业管理干部综合素质全国第一 所有经营管理指标全国第一 所有客户满意指标全国第一 收展员业务指标全国第一 新契约年增长率30%以上 保费市场占率5%以上 二、三级机构达到展业区部和展业处经营规模 1-2 区域收展制第一个五年规划 　2001-2006年，区域制第一个五年规划 区域制经营理念的实现 高素质展业队伍的建设 业务指标长期稳定增长 1-3 区域收展制的核心竞争力 素质整齐的经营团队 发挥核心的竞争优势 自发不断的内部变革 区域收展制经过2001、2002年的运作，展现其独特的经营管理优势和强大的竞争机制，能较其他营销系统更稳步发展 1-4 区域收展制的系统变革 区域收展制 2001年区域收展制由区域收费制转型变革 2002年区域收展制脱离营销模式转型变革 2003年区域收展制向区域服务转型变革 报告题纲 1 前言 2 区域制的业务状况3 区域制的经营管理 4 区域制的竞争优势 2-1 区域制的基本经营理念 区域制在管理上应不断追求合理化与效率化。首重过程，再重结果。 管理干部 应了解业务数据所代表意义 应了解业务数据是怎么形成 应了解业务数据的背后盲点 应了解业务数据的发展趋势 应了解业务数据的经营原则 应了解须持续改善业务数据 2-2 2002年人力发展 2002年年底人力12,169人,较2001年同比9,750人增长31%。 2002年六月17,941人在区域制发展过程所代表的意义？ 2-3 2002年人力结构 具备哪些条件的人是最适合做收展员和展业主管？ 2-4 2002年新契约保费 2002年全年达成标准保费37,323万元，较2001年17,900万元，同比增长高达109%。 2-5 2002年新契约保费走势 2-6 2002年人均保费 2-7 2002年人均件数 人均件数代表收展员的活动量、客户量、促成技巧和展业主管的辅导热情与能力 2-8 2002年二次续收达成率 收费达成率代表展业单位的基本管理 2-9 2002年举绩率与实动率 举绩率与实动率代表收展员的收入水平 2-10 2002年三、六个月转正率 转正率代表收展员综合素质的选择，以及展业主管的育成辅导能力 2-11 2002年持证率 2-12 2002年工作总结 　透过区域制的运作，我们将寿险营销的运作模式和历程在区域制下做了清楚的检视。 　　两年的过程中，从发展状况、组织增员、人力结构、人均绩效、业务品质等方面来看，在部分机构和地区区域制只能算是变相的营销系统，其中存在的问题不在于外在的因素，更多来自于公司内部和系统本身的制约。 　　 　　 现阶段区域收展制面临最大的问题，不是市场的问题，不是制度的问题，不是管理的问题，也不是增员的问题，根本是在于人的问题，尤其是内外勤主管层面出了问题，也最为明显，官僚主义、观念偏差、想法太多、手段恶劣、作法紊乱、推卸责任等等。 我们的干部和员工都静不下心来把事情做干好，整天穷忙。区域收展制要长期稳步发展就必须先解决“人”的问题。 2-13 什么样的人玩什么样的鸟 2-14　数字后的醒思 不要只会要求数字，要看数字后看不到的 1.忠诚度　　　　　2.开创性　3.积极性　　　　　4.贯彻执行能力　5.专业技术　　　　6.协调性