中建阿尔及利亚分公司大型DB项目探索和实践.pptVIP

2013.3.22 中建阿尔及利亚分公司 设计施工一体化项目管理探索和实践 目录 DB项目实施的总体情况 1 DB项目设计管理 2 DB项目采购管理 3 DB项目组织 4 5 DB项目实施的总体情况 DB项目定义 阿国建筑市场特点 阿分公司已实施DB项目情况 DB为Design Build缩写。DB项目指在建筑工程领域的设计加建造项目。 DB模式下，承包商承担全部或大部分设计任务和全部建造任务，一般为包干价和交钥匙合同模式。 DB总承包模式是国际工程最常用的承包模式之一。 DB项目分类： 完全DB 接力式DB 1.1 DB项目定义 1.1 DB项目定义 DB总承包1 DB总承包2 DB总承包3 DB总承包4 施工总承包 1.2 阿国建筑市场特点 建筑产业链不完善、建筑资源匮乏 采购欧洲规范标准 大型公建项目多采用DB合同模式 1.3阿分公司实施DB项目总体情况 高端公建项目：超过十个； 住房项目：600万平米 基础设施项目：48km公路等 DB项目合同额：超过40亿美元 公建DB项目平均利润率9.5% 住房DB项目平均利润率5% 典型项目：外交部项目、十三省监狱项目、CIC国家会议中心项目、大清真寺项目 布迈丁国际机场 阿外交部办公大楼 特莱姆森万豪酒店 国防部多功能体育馆 司法部13省监狱项目 住房项目系列 48公里公路项目 2.DB项目设计管理 重视设计策划、选好设计分包 改变传统观念、敢于管理设计 善于管理设计、向设计要效益 设计管理创新、勇于探索设计 设计重要性：四两拨千斤；成也设计败也设计 设计策划： 不同设计院优缺点 2.1 重视设计策划、选好设计分包 设计策划方案 优势 劣势 中国设计分包 总分包沟通顺畅、出图速度快、质量高 不理解欧洲规范、图纸审批风险大 总包自行组织设计团队 易于掌控出图进度和设计意图、设计更能符合施工要求 不理解欧洲规范、团队组建风险大、图纸报审风险大 第三国（欧洲）设计院 设计能力强，规范熟悉，图纸审批风险小 分包位于第三国总分包沟通困难、设计质量一般、设计和施工要求结合不好 当地设计院 熟悉规范和习惯做法、图纸审批风险小 出图速度慢、质量差、设计进度不易控制 不成功的案例： 某酒店项目：A设计院的设计成果与当地规范不符，设计审批通不过。 某住房项目：选择当地设计院，人员少、效率低，项目被设计拖入困境。 比较成功的案例： 机场项目：将设计分配给不同专业分包，总包负责协调。 外交部大楼项目：选择法国建筑师、机电顾问、阿国结构事务所、意大利室内设计所和中建西南院，总包协调管理。 公路项目：选择当地设计院+当地顾问+总包设计小组 项目案例 项目案例 48km公路项目最终设计管理模式 总包设计小组 传统DBB施工模式：设计/施工分离 DB施工模式：设计工作是承包商一部分，承包商需要管理设计质量、进度和成本 常出现问题： 设计院不习惯于分包角色，越权工作 承包商不习惯管控设计院，形成事实上两张皮 2.2改变传统观念、敢于管理设计 不成功案例 某体育馆项目：选择一家法国设计院作为设计分包。业主和设计院之间利用语言相同和规范相通优势多次直接沟通，而我们项目团队则成了“局外人”。最终设计失控、成本剧增、工期延误。虽然该项目通过与业主长时间协商，拿回大部分损失，但教训仍然值得我们深刻反思。 设计工期延误：一年半 设计方案变化： 钢筋混凝土梁柱结构-钢木结构 砖墙+铝合金门窗-隐框低辐射玻璃幕墙 建筑面积增加2000平米 设备增加-大屏幕，技术报警，贵宾电梯 装修和比赛设施等级提高 项目案例 成功案例：15000套RHP住房项目 推行设计限额设计，严格控制主要设计参数 应用价值工程优化和改良设计方案 推行标准设计，逐步建立起标准设计资料库 项目案例 应用价值工程优化和改良设计方案 我们的理念： “设计是第一道工序，要像抓生产一样抓设计”。 2.3善于管理设计、向设计要效益 传统施工总承包的成本控制点：人机材和其他间接费用 DB模式的成本控制点：设计 曲线Ⅰ 项目各阶段对项目造价影响的可能性 曲线Ⅱ 工程成本费用随项目进展变化曲线 II I 外交部大楼项目：总包干价合同，设置设计管理小组与设计院共同工作，研究在保持功能不变情况下降低成本措施。据项目分析，外交部项目仅通过优化设计而降低的成本就达数百万美元。 项目案例一 15000套住房项目：总包干价合同，系统运用价值工程理论管理设计。 功能不变、降低造价：对主要因素如K值、混凝土含量和钢筋含量等参数规定明确要求； 成本略有提高、功能大幅提高：提出系列改良建议。 当地传统木夹板门 PVC门 木百叶窗 铝合金外遮阳窗 木门窗 铝合金门窗 室外木门 钢制防盗门 项目案例二 TIPAZA公路项目：