(管理学)集权与分权.pptVIP

集权向左， 分权向右！ 概念：中央集权是一种国家政权的制度，以国家职权统一于中央政府，削弱地方政府力量为标志，是地方分权的对称。这种形式起源于中国秦朝，并在清朝达到顶峰并迅速衰落。这种制度通常与君主专制相提并论。另外，也跟地方权力较大的几种政权体制作为对照。有观点认为现在中央集权并没有消失，而是隐藏于民主政体之下，如今世界上的许多单一制国家仍旧实行中央集权制。在中华人民共和国，这种政治制度被史学界认为仅存在于封建社会和部分专制政体之中。 秦朝的集权模式 企业中的集权： 企业治理的集权制是指企业治理的权力集中在较高的治理层,实现指挥的高度同一,下层没有决策权。在企业治理中,集权这种形式看上去类似独裁型企业领导风格。有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。 【案例】隆力奇：“集权”对标宝洁 隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革 从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇董事长徐之伟，带领隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年——在这个国际日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。 但终究，“唯规模论者”徐之伟和他的隆力奇，不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头大兵压境的竞争格局。 2004年，宝洁推出9.9元洗发水，不被飘柔、海飞丝经理们所关注的区域市场，已经成为了这家巨头觊觎的领域。此外，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱雅也将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，细分铺点，深度耕耘市场。 尽管在宝洁尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市场”扩展速度，继续增强自身的优势，但曾经傲视群雄的3000多家县级经销商既是最大的财富，也是最大的心结——大家都以覆盖网店多为傲，但三四线城市网点分散，覆盖成本高昂。 不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失，徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，在用友NC信息化系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革。 从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在了县一级。2007年初，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。长链条管理给隆力奇造成的最大担忧，就是资金风险和销售管理。前者问题不言而喻，后者则是不能及时根据市场销售情况，展开跟进变化。 隆力奇扁平化变革，布局变为公司直接把KA（大客户）由隆力奇来直接经营；而海量的小门店与隆力奇总部之间，也仅隔县级经销商这一个层级。隆力奇新发展的县级经销商已近三千家，而之前合作的全国九大经销商要么被取消，要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域内。 扁平化变革，提升了总公司的中央集权管理能力，将原本的分公司转化成区域服务平台，市场感知和推动能力更强，业务安全也相应提升。 对于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的经销商数量骤增的问题，隆力奇更多寄希望于即将上线的“经销商管理平台”。以前（和经销商之间）是靠接电话、发邮件或者传真，这样的话耗费人力，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入隆力奇自己的系统，而且不及时，都是间接的过程，平台建设成之后，就直接进入系统。 更重要的是，在新平台试点成功、大规模推广之后，通过建立起的从隆力奇经销商到终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存，第一时间掌握经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。 此外，隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“打通大产业链”。 （1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策； （2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制； （3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略； （4）可以充分利用企业的经营资源； （5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。 集权的优势 【案例】云铜原董事长狱中万字文论国企集权危害 云南铜业（集团）有限公司 原董事长、总经理邹韶禄因犯受贿罪，被昆明市中级人民法院判处无期徒刑。于2009年1月中旬开始服刑。在被关押期间，邹韶禄剖析了自己犯罪的根源，结合自己犯罪的原因，写了近万字的论文，论述了国有企业领导者权力的制约与监督，为反腐倡廉工作提供了反面教材。邹韶禄从股东大会