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如何控制成本 前 言 进入21世纪以来，所有的企业都感到了生存的压力，企业的利润越来越低了。在这样一个充满竞争的年代，几乎所有的企业都即将或已经面临着微利时代。在经济全球化的今天，谁拥有了成本的优势，谁就能从竞争中胜出，就能获得最大的利润。正因为如此，在面临全球经济危机的今天，十堰管理部提出，今年为“成本管控年”，试图通过这一活动来降低成本，把本来需要支出的部分节省下来，成为今年的利润增长点。 企业未来获取更多的利润，就必须开源节流。所谓开源：①为原有的产品开拓更大的市场；②开发新产品，占领新的市场。所谓节流，即是控制成本，剪断成本浪费的途径。作为班组长，在“开源节流”这个成语中，显然更多的偏重于后者。控制成本即为企业增加利润。 第一讲：面对危机 树立成本控制观念 （一）我们面临的形势 国家发展放缓，一季度GTO增长只有6.1%，而在去年同期确超过了10%；中国对外贸易进出口总额同比下降近25%；3月份居民消费价格(CPI)同比下降1.2%，环比下降0.3%。3月份商品零售价格同比下降1.5%;3月份原材料、燃料、动力购进价格同比下降8.9%;3月份房屋销售价格同比下降1.3%。企业破产，失业率增加。这一连串的数字告诉我们，国家正经历一场改革开放以来最严重的经济危机，国际、国内的需求下降，经济整体下滑，企业的日子很难过，所面临的生存形势也越来越严峻。 在今天这种的形势下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展；反之，谁的成本下不去，就逃不过经济危机这一劫！各位都是来自企业，对经济危机的感受应当比我深。企业的命运就是员工的命运，面对危机，我们每个人都要有危机感，有了危机感，才会有控制成本的概念、控制成本的办法。这就叫“逼上梁山”，是形势逼着我们去寻求控制成本的办法。 等待招聘的农民工 大学生在招聘现场 （二）树立全员的节约意识 “不积跬步，无以致千里； 不积小流，无以成江海。” 1、要树立“微利经营，拼的就是节约”的意识 十堰管理部所属的企业，像热电厂、水厂、燃气公司等，如果在技术、工艺方面没有重大的突破，我们和本地区乃至全国的不少同类企业，基本上属于同质化生产。商品同质化，生产的技术、工艺方面的同质化，甚至营销手段上相互模仿,以至逐渐趋同的现象，造成了同质化的竞争。在同质化的竞争的前提下，企业即使是盈利，也只是微利经营。因此，在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展。 那么，怎样降低成本？——首先就要树立节约意识。 ☞ 在同质化的竞争中获胜的案例一：百安居是世界500强企业之一，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家（到2005年）连锁店。百安居中国公司2004年的营业额为32亿元人民币，利润达到7000万人民币。 ●百安居中国公司总经理用的签字笔的价格仅为1.5元人民币！ ●百安居有非常详细、严密的制度，从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制成本。 ●百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。 ●公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立了节约标准，很好地控制了成本。百安居总经理要将自己所买的笔控制在预算之内时，只好买1.5元一支的签字笔了。 ★节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百安居中国公司相同规模的企业，营业额只有百安居的50%，而成本却比百安居高出一倍！ ☞ 在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也是因节约而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩要上台阶，成本要降下来。 ●1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只有一般IT厂的50%左右。 ● 2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3. 2、树立“节约的都是利润”的意识 台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚了一块钱。”这就是“节约的都是利润”的意识。 ☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，“节约的都是利润”的意识都非常强烈。 有一天，沃尔玛的一个连锁店中一名新员工，在给顾客包装商品时，多用了半张包装纸，用绳子包扎完后，多剪了一段。这件事恰好被到这家连锁店来巡视的沃尔玛总裁萨姆.沃尔顿撞见了，他看见后讲了一句引人深思的话：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，我们赚的只是节约下来的纸张和绳子钱。” ☞石油大王约翰.戴维森.洛克菲