7战略制定与选择(7).pptVIP

* 明星类（stars）——这类业务指产业增长率高，有进一步的发展机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。 明星业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取前向一体化、后向一体化或横向一体化等战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。 如果企业没有明星业务，未来发展前景将十分黯淡，但是，群星闪烁也可能会使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。 现金牛类（cash cows）——指产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金的主要来源。 此时，应尽可能的使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业务来寻找新的增长点，对于弱势现金牛业务，更加适合采取收缩、剥离战略。 瘦狗类（dogs）——这类业务产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。 瘦狗业务既不能成为企业的资金来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略或剥离与清算战略。 当业务刚刚沦为“瘦狗”时，首先应该采取收缩战略，通过大规模的资产和成本削减，可能会使瘦狗类成为有盈利能力的现金牛类。 通常包括四个步骤： （1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表示出来。 （2）确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场占有率。 （3）圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占公司总业务收入的比例。阴影部分表示利润的百分比。 （4）依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。 （三）建立波士顿矩阵步骤 案例：A集团BCG矩阵分析 表6-4 A集团相关业务数据表 图6-5 A集团BCG矩阵分析 分部1的业务为明星类业务，应加大投入，加强其主导地位。 四、IE矩阵（又称麦肯锡矩阵） 内部—外部（IE）矩阵（internal-external matrix）又称GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。 （一）IE矩阵的构成 1.基本量值 X轴——IFE总加权分数（企业竞争实力） Y轴——EFE总加权分数（行业吸引力） 2.辅助量值 销售额的比例，即圆圈有大小 盈利的比例，即圆圈中阴影部分 （一）IE矩阵的构成（续） 3.评价标准 （1）X轴的标准： 1.00～1.99　代表内部因素处于弱势地位； 2.00～2.99　代表内部因素处于中等地位； 3.00～4.00　代表内部因素处于强势地位。 （2）Y轴的标准： 1.00～1.99　行业吸引力低； 2.00～2.99　行业吸引力中等； 3.00～4.00　行业吸引力高。 IE矩阵图 EFE 总 加 权 分 数 高 3.0－4.0 IEF总加权分数 3 4.0 3.0 2.0 1.0 4.0 3.0 2.0 1.0 中 2.0－2.99 低 1.0－1.99 强 3.0－4.0 中 2.0－2.99 弱 1.0－1.99 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 1 2 4 Ⅰ （二）IE矩阵的分析 （1）如果经营单位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有加强战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）。 （2）如果经营单位落入到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。 （3）如果经营单位落入到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明该经营单位的内外环境非常不利，其处于收获或剥离的区域，在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型战略。 案例：B集团IE矩阵分析 表6-5 B集团相关业务数据表 图6-7 B集团IE矩阵分析 结论：由图6-7可以看出分部1和分部3处于增长和建立 区域，分部2处于坚持和保持区域，分部4和分部5处于 收获和剥离区域。 五、GSM矩阵 大战略矩阵（grand strategy matrix）也是一种被经常使用的战略匹配工具。它由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种模型。 图6-8：大战略矩阵 资料来源：黄丹、余颖：战略管理 ，清华大学出版社，2005。 （二）GSM矩阵的分析 象限Ⅰ，处于极佳战略地位 对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗