PMC生产计划组织与供应链系统构建培训课件.docxVIP

《PMC生产计划组织与供应链系统构建》培训输出 PAGE 11 《PMC生产计划组织与供应链系统构建》培训输出 目录 TOC \o 1-3 \h \z \u 《PMC生产计划组织与供应链系统构建》培训输出 1 一、理念灌输 2 1、《零缺陷管理》的10个核心向导 2 2、PMC是宏伟的，类似作战参谋部 2 3、PMC之于计划执行 2 4、任何变化都是在计划的调配下执行的 2 5、计划工作的10大瓶颈 2 二、PMC的定位 3 1、PMC的定位：供应链角度的计划管理 3 2、PMC应具备的素质 3 3、PC生产计划职责 3 4、MC物料计划的职责 3 三、PC工作内容 3 1、PC的控制八步骤 3 2、产能负荷分析 4 3、组织PMC订单评审 4 4、生产计划的编制 5 5、优先生产排单 6 6、预排产评审 6 7、生产进度的跟催 6 8、紧急订单应对 7 9、交期变更管理 7 10、订单变更的解决途径 8 四、MC工作内容 8 1、MC目标与相关职能区分 8 2、物料需求分析 8 3、MC物料需求计划 9 4、物料进度督促技巧 9 5、物料落后的对策 9 6、物料供应不及时的预防方法 9 7、定期/订量补货方式 10 8、物资分类方式 10 9、库存降本 11  一、理念灌输 1、《零缺陷管理》的10个核心向导 （1）没有问题就是最大的问题 （2）优秀的主管能够化问题为管理资源 （3）员工的问题就是领导的问题 （4）掩盖问题就是制造问题 （5）重复发生的问题就是作风的问题 （6）没有问题，就没有机遇 （7）你不去处理问题，问题一定处理你 （8）不要来是将异常当成正常，最终习以为常 （9）有问题才有案例 （10）抓住问题四不放过 问题之所以不当成问题，可能的原因有两个：已经麻木、标准过低造成的掩盖；管理标准或者要求提升一点点，发现的问题可能就是一箩筐； 员工没能力不是我的责任，但是能力不提升则是我的责任；需要注意员工能力技能、品格的协同提高，单单能力技能提升，有可能培养出来的是白眼狼； 问题当成绊脚石，作用就是阻挡；问题当成垫脚石，作用就是上升你的价值； 四不放过：问题没有找到责任人不放过、没有找到具体原因不放过、没有得到有效解决不放过、没有预防再发生不放过。 2、PMC是宏伟的，类似作战参谋部 所有的资源摆在你的面前任你调配，所有的人为围绕你的计划而执行； PMC既要是优秀的生产主管同时也应该了解业务员的工作。 3、PMC之于计划执行 不单单要确保计划可执行，更要确定计划可被执行；前段的标准是符合产能，后段的标准是资源能够满足。 4、任何变化都是在计划的调配下执行的 计划应站在生产之前，不能让别人告诉你为什么执行不了；允许变化，但不允许一句话变化，更不允许变化后的结果没人承担。 5、计划工作的10大瓶颈 （1）生产效率低下，有时候加班赶货，有时候待料休假，非正常作业 （2）生产品质极不稳定，过程不良率居高不下，甚至造成客户频繁退换货，内部抱怨较大 （3）生产进度落后，要交货的还没有加工，加工出来的反而还没有交货 （4）生产设备频繁故障，导致效率低下、品质不良、安全隐患甚至成本居高不下 （5）紧急订单或者临时订单调整太多，生产计划变更频繁，导致生产过程失控 （6）没有进行订单评审和根据生产能力接单，大量超额度接收订单，致使生产瘫痪 （7）订单变更或者生产过程变更频繁，产能不均衡也不稳定，无法掌握真正的生产负荷 （8）计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步，致使产销不能一体化运营 （9）物料计划与生产计划不能协调同步作业，物料进度延迟供货，生产处于被动 （10）实际生产能力未达到标准的生产能力，计划产能不能与有效产能相吻合，经常加班 二、PMC的定位 1、PMC的定位：供应链角度的计划管理 2、PMC应具备的素质 （1）对于产品 熟悉客户群体分类与要求 熟悉产品的分类 熟悉产能负荷 熟悉物料的构成BOM 熟悉物料的供应时间 熟悉产品与物料的特性 熟悉瓶颈工艺 熟悉产品与客户的履历 熟悉过程的防错防呆 熟悉过程工具的应用 （2）熟悉公司 熟悉公司的部门+职能 熟悉岗位+职责 明确联系方式 明确各岗位代理人 （3）数字管理 时间+数字（确定的数字而不是模棱两可的询问式对话） 工具表格导入 （4）勤快 亲自去看，用数据说话 3、PC生产计划职责 （1）产能负荷分析与组织订单评审（最大产能、标准产能、产能影响因素） （2）生产计划的编制与生产进度的跟催 （3）紧急订单应对与临时订单调配 （4）生产数据统筹与产销交期协调 4、M