发展新业务战略.pptVIP

在波士顿矩阵集团模型中，市场增长率高而相对市场占有率低的企业战略业务单位被归入( ) A.明星类 B.问题类 C.现金牛类 D.瘦狗类 需要投入大量资金的战略业务单位最可能是( ) A.问题类 B.明星类 C.现金牛类 D.瘦狗类 四、经营组合矩阵法-波士顿市场增长矩阵模型 四种策略方案： 发展策略 牺牲企业的短期利益来达到快速增加市场份额的目的，适合于 问题类战略业务单位，通过发展成长为明星类。 维持策略 目的是保持现有的市场占有率，适合于金牛类，为企业带来 资金支持。 收缩策略 企业一般会通过削减成本的方式来提高业务单位的现金流量， 不管长期利益的大小。适用于问题类和瘦狗类。 放弃策略 适用于问题类和瘦狗类，目的是削减到这部分业务单位来提高 资金的利用率。 习题 对问题类战略业务单位，最适合的策略是（　　　） A．收割策略 B．保持策略 C．放弃策略 D．增长策略 五、企业新业务发展战略 含义：关于如何在现有产品、现有市场的基础上来扩大业务，如何开发新产品、新市场的战略 扩大化发展战略 多元化发展战略 一体化发展战略 五、企业新业务发展战略 （一）扩大化发展战略 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 五、企业新业务发展战略 （一）扩大化发展战略--市场渗透战略 鼓励现有顾客多买 争夺竞争对手的顾客 争取尚未购买的潜在顾客 利用现有产品、在现有的市场上争取扩大市场份额，增加销售数量 五、企业新业务发展战略 （一）扩大化发展战略--市场开发战略 增加新的目标市场 增加新的销售渠道 增加新的销售地区 利用现有产品，以现有市场为基础，不断向外开辟新的市场，以达到扩大业务目的的整体战略 五、企业新业务发展战略 （一）扩大化发展战略—产品开发战略 增加新的特色 增加新的档次 增加新的换代品 通过对现有产品的改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场，以增加竞争力，扩大销售业务的一种战略 五、企业新业务发展战略 （二）一体化发展战略 供应商 批发商 用户 本企业 消费者 零售商 竞争者 后向一体化 水平一体化 前向一体化 前向一体化 引导案例 儿童超级市场 儿童家具 玩具 继续发展 多元化指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。 它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。 目前我国企业选择多元化战略有以下动机： 1）迅速扩张型 企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。 2）扩张与抵御风险型 企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风险，进入其他产业。 3）抵御风险型 企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。 第一节：多元化战略的含义及类型 三、多元化战略的分类 某类产品销售额占 企业销售总额的比例 95%－100%：专业化战略 ? 95%：多元化战略 相关多元化 非相关多元化 多元化战略的途径 外部购并 内部发展 战略联盟 剥离清算 案例分析 【案例7－2】海尔集团多元化战略实践 高度相关多元化时期 （1992-1996） 中度相关多元化时期 （1997年） 非相关多元化时期 （1997年--） 电冰箱 冰柜、空调 洗衣机 黑色家电 家居设备 医药生物 知识产业 案例分析 【案例7－3】百事可乐的多元化经营 饮料业务 进入快餐业 专营“百事” 多元化失败的原因 对欲进入新领域陌生 战略决策失误 盲目自信企业的能力 分散企业的资源 管理冲突 缺乏人才以及运营成本高昂 案例分析 【案例7－4】巨人集团的战略选择失败分析 中文软件系统 生物工程 房地产、化妆品、服装等领域 巨人大厦 案例：迪士尼的多元化战略 华特.迪士尼 主题公园/电影制作 渡假设施 电视、剧场产品 广播/音乐录制与动画 书籍和杂志 互动软件和网站 迪士尼零售商店 企业成长战略实例练习 市场渗透 市场开发 产品改良 后向一体化 前向一体化 水平一体化 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化 密集型发展 一体化发展 多样化发展 天士力公司在陕西租地种植丹参 速效救心丸:“犯了再吃不如常吃不犯” 戴尔公司直销其电脑产品 星巴克公司咖啡在中国开店 海尔集团投资建立药业公司 诺基亚公司手机不断推出新机型 索尼68年发明彩电，82年发明手提摄像机 天津中原百货商场在场内开设快餐厅 联想集团投资设立房地产公司 2006年7月“国美”兼并“永乐” .