论企业文化重构的道、法、术.docVIP

PAGE PAGE 1 论企业文化重构的道、法、术 　　【摘要】行业重组并不是简单的资源整合与资本叠加，合并之后还要付出更多的努力使不同的企业合为一个整体，因此文化整合是企业整合中最深奥、最具挑战性的领域，是资源整合的最高境界。企业必须重视文化的一致性，把文化重构提到集团的战略层面来考虑。本文试从集团企业文化重构应该遵循的规则、企业文化重构的框架和方法策略发表一点个人的看法。 　　【关键词】文化重构方法 　　随着经济全球化进程的加快，企业增强国际竞争力的需要日趋迫切，中国企业正演绎着一场革命性的企业并购热潮，为崛起的中国经济再次注入了一缕兴奋剂。这场并购热潮不仅是企业自身的竞争压力和市场需求而自发的内部变革，而且是政府从机制上引导、从方向上控制、从力度上促进的划时代经济变革。这是全球第五次并购浪潮的组成和延续，同时也是在科学发展观指导下中国新经济建设的必然产物。谁能把握这场并购浪潮，谁就将赢得市场竞争的制高点和主动权。然而，面对汹涌而来的并购浪潮，我们如何才能取得预期的效果？这是摆在所有行业整合的集团企业面前的一个严峻问题。 　　事实上，行业重组并不是简单的资源整合与资本叠加，合并之后我们还要付出更多的努力使不同的企业合为一个整体，正如经验丰富的兼并专家密尔顿?L?罗克（Milton?L?Rock）所说的：“当过了兼并的蜜月期后，真正的工作就开始了”。这里所谓“真正的工作”就是指文化的整合。因此，文化才是企业整合中最深奥、最具挑战性的领域，是资源整合中的最高境界。因为无论什么时候，人都是企业的第一要素，要解决生产力，就要先解放人性，而解放人性最有效的办法就是完善企业文化，用全员认同的价值观和行为模式来规范人们的思想和行为，让每个人都为实现企业使命、远景规划和战略目标而努力工作。假如没有建立起共同的文化作为价值导向，就没有并购成功的几率。据科尔尼公司的一项调查表明，无论目标多么远大，仅有42%的并购为股东带来了实际回报，而58%的并购损害了股东的利益，并购3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在美国，并购后的4年内，有50%企业联盟被认为是失败的。如曾经轰动一时的美国在线与时代华纳的合并，只经过短短两年的时间，就演变成联盟失败和美国在线衰落的结局；1997年广州标志汽车制造厂与法国标志汽车公司联姻失败等，归结起来，这些并购失败的案例都是由于文化差异和冲突作祟。因此，可以这么说：没有共同的文化，集团就是一盘散沙——各想各的利益，没有战斗力。因此，集团企业必须重视文化的一致性，把文化重构提到集团的战略层面来考虑。 　　那么，重组后的集团企业如何进行企业文化整合呢？党的十六大提出“大力发展先进文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，坚决抵制腐朽文化”的具体要求，为国有企业重组改革后如何加强企业文化建设、进行文化整合指明了方向。本文试从集团企业文化重构应该遵循的道、法、术发表一点个人的观点。这里，所谓的道就是规律或原则；法就是框架或模式；术就是方法或策略。 　　一、集团企业文化重构之道：同步、全面、创新、发展 　　企业文化整合绝不是对原生文化的简单合并或颠覆，而是通过对原生文化调查研究和正确评估，进行去伪存真、弃粗取精，不断调整、改良、完善和创新的过程，重组后的文化将成为企业增强核心竞争力的强大助推器和源动力。因此，在进行企业文化重构时，要正确把握同步、全面、创新、发展的原则和规律。 　　一是同步就是企业文化的整合应与企业资产重组同步评估、剥离、注入、组合、实施和运作。在建设新的集团企业文化过程中，要立足企业的实际，量力而行，不能好高骛远，求大求全；或是瞻前顾后，畏缩不前。合并后的集团企业应着重分析合并前各分、子公司的实际情况，结合行业整合后确定的集团发展的战略目标，研究合并后集团文化的理想模式。 　　二是全面是基于合并的各子公司处于不同的地域文化或人文环境以及社会背景之下，由此将必然产生不同的文化特质，集团企业的管理者应对这些不同的文化特质分别予以比较鉴别，对原生文化进行全面的筛选整合，优秀的文化要保留和发展，落后、滞后的文化要改造、提升，劣质和腐朽的文化要淘汰和抵制，科学借鉴，合理吸收原生文化和成功企业的优秀文化成果。 　　三是创新就是在进行企业文化整合时，我们要坚持解放思想、实事求是、与时俱进。创造性地思考和解决问题，敢于尝试和探索，决不能把企业文化建设当作装点门面的粉饰或心血来潮的跟风，要以务实的态度循序渐进、脚踏实地、步步深入、求新求变，这是企业文化发展的内在动力。 　　四是发展是第一要务；发展是硬道理。企业重组改革的目的是使企业不断发展壮大，在烽烟四起、群雄争霸的现代市场游刃有余，立于不败之地，企业文化作为核心竞争力，在着眼企业经济增长的同时，更要着眼于自身的建设和发展，这是衡量合并后集团企业文化重构是否成