打造维奇渠道市场坚兵.docVIP

打造维奇渠道开发市场坚兵 众观目前国内照明灯饰行业，相对优秀的行业内品牌或上规模的企业，如欧普、雷士、华泰、欧特朗等。他们的营销组织架构都有4个管理层级：营销总监、大区经理、省区经理、区域经理。 按照行政区划分，全国省级行政区34个、地级市509个，县级约2600个。如果说业务人员数量按平均每省5人计算，可以控制在150人左右。而渠道流通，加上财务、物流、文员等销售支持人员每省3-4人至少需100人。一个真正的全国性销售组织则至少需要250人，如果是采取厂方自营的销售模式，则人数更多。 再优秀的产品、设计、创意都需要销售执行力的完成才能转化成价值，而对于营销来说，销售最基层人员的单兵作战能力与作风，是影响营销执行力最后也是最重要的“短板”！ 销售人员分散于全国各地，除了会议时集中外，平时很难集中。如何对这些人员进行管理并做到令行禁止、步调一致？ 有三个曾经赫赫有名企业是这样做的“军事化管理”。---三株、巨人、彩宴。很显然他们的结果惨不忍睹。同时这也给了我四点启示： 1、 军备强大不代表战斗力强大，即销售组织规模及硬件的整齐完备并不意味着必然具有执行力； 如果平时就有令不行，那么绝对不会在临战时爆发战斗力； 3、 战略到执行是一个整体，上兵伐谋并不可以取消攻城之力； 4、军队的统一是建立在特定的环境背景下的。不适合现代化的企业营销组织。 成功需要生产、销售、人事、财务、物流、仓储、品质、采购等多种因素的协同配合好才能达成，只要有一个关键因素没有做好就足以导致失败。 单从营销角度来讲如何打造一支对于塑造品牌核心竞争力具有战略意义的“营销坚兵”呢？ 以“渠道为核心”明确管理思路，用“四驭”之道建立销售系统。 　　渠道为核心：将销售管理的对象由经销商转移到渠道业务员。 　　制定统一的渠道开发计划，明确重点、目标、策略、标准，并对目标进行量化分解，细化到季、月、周、日，编制“渠道开发进程手册”、“渠道执行及考核手册”两项规划性文件。 　　以此观之，销售额增减曲线的背后就反映出渠道数量与质量的清晰脉络，经销商的选择也好、销售人员的考核也好，都放在一个客观、公正的平台上接受检验。 　“四驭”之道建立销售系统 　　第一层：以网驭人。 　　如何实现总部、对基层渠道业务员的“无边界、实时”管理，这是必须首先解决的课题。过去是使用电话、短信、传真，费用高、速度慢、使用不方便，而现在有了互联网这个实时开放的传递通道，信息的传递实现即时化。 　　销售报告系统的解决方案是：设计专业销售报表传递程序，规范各类业务代表的报表格式，尽量数字化，购置专用服务器（电脑）由专人对资料进行保存与处理。所有业务人员每日必须按格式填写完毕后，发送至系统服务器（公司邮箱）保存；公司各管理层根据权限大小，进入销售系统后，可以查看业务人员的报表。 　　销售系统具有按照相关项目如日期、部门、省区、城市、职务、进行分类统计及查询，这样管理当局可以对人力资源的配置及每日绩效了然于胸，市场里的变化及宏观状况，更清楚。 　　网络化的销售系统将信息不对称由下至上大逆转，即过去是基层信息传递到高层，被中层管理人员层层过滤，最后到达总部及高层的信息不是被加工剪辑，就是丧失时效性。 　　现代化的销售系统使总部与高层成为原始信息的汇集者，总部接收的信息量及速度比中基层管理者更快。用现代IT及网络技术实现了信息沟通的扁平化，实现以“虚”驭实，即通过对信息流的管理达成对物流、人流、事务流的全面监控。 　　第二层：以数驭行。 　　越是质化的工作就越无法管理，因此销售行为数字化是实现有效管理的前提。 　　业务人员大谈什么品牌、策略、政策、促销，其实都是在为自己在做“负功”。为什么？因为业务人员的唯一重要工作不是评价公司政策，而是拜访客户并力求成交！ 　　当一个业务人员的报告总是在谈市场问题或前任留下的不良影响，只能说明该业务员没有做该做的事：拜访客户。 　　对业务员的考核只有两个：日客户拜访数、日成交客户数，其他的考核及指标都是围绕上述目标而衍生的。 　　透过日拜访客户数，可以检查业务员的勤奋程度；透过日成交客户数，可以检查业务员的专业技巧，同时日成交结果及内容提供了物流方向、数量、价格、促销、客户意见等完整的原始信息。 　　通过销售系统，渠道业务员的每日销售信息被汇总至总公司，由相关的人员进行分类、存储、比较、鉴别，3-6个月内就可以构筑一幅完整的市场渠道分布图景，可以为进一步的决策指挥提供坚实的基层数据，市场决断的准确性、针对性更强。 　　转变销售管理重心这一战略目标，其基础就在于加强业务人员拜访客户的频率及成交速度。 　　简单地将，所谓渠道管理的核心就是对渠道业务员每日拜访客户的数量、流程、技巧的管理。 　　第