部属培育与有效激励课件.ppt

部属培育与有效激励;课 程 大 纲;案例分析;案例讨论;案例讨论;应采取什么方法解決?;第一讲培育与激励部属是管理者应尽职责;管理者的产品; 带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂。 ——美国钢铁大王卡内基;张瑞敏谈领导——;*;*;管理者要有育人之心;管理者要有育人之心;*;部下培育的行为变化;不同部属的辅导策略;*;;*;三种培育途径的具体方法;工作教导的时机;第二讲培育部属的能力训练;新进员工的引导;有效教导下属——四阶段法;有效教导下属步骤;第一阶段——让学员做好学习准备;第二阶段——示范;第三阶段——让他试作;第四阶段——教导后指导;有效教导下属——四阶段法;有效教导下属步骤;汽车驾驶技术;工作教导时的禁忌语言;第二讲培育与激励部属的基础能力;辅导技巧---聆听 ;辅导技巧----聆听;结合情景聆听;辅导技巧---聆听;辅导技巧---提问;辅导技巧---提问;旨在发现的提问技巧;旨在发现问题的提问;问下类问题提升发现 发生了什么？ 你已经试过/想过什么？ 你在与别人一起工作时看到了什么？ 当他们提议一项选择，提这些问题帮他们加深理解 你看这些选择中，每一项选择的优点和缺点是什么？ 你分析哪些是可以利用的资源? 问如下问题挖掘他们行动的结果？ 那个行动会带来什么结果？ 每一个结果各有什么好处和坏处？ 你分析哪些情况/人会妨碍工作目标的达成?;辅导技巧 ----- 提供反馈;辅导技巧--- 提供反馈?;有效反馈的基本要点： 建立在直接观察的基础上 清楚而不模棱两可 是描述的，而不是评估或判断的 旨在帮助，而不是控制或操纵 立刻传递,实事求是 重点放在建立互相理解与对话 出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递 预先做无辜假设 必须属于信息提供者;沟通解决信任的问题;业务教导应具有意识;案例讨论;案例讨论;学习内容回顾;案例讨论;案例讨论;掌握培育的要点;掌握培育的要点;管理能力的培养;部属培育行动方案;如何指导缺乏积极性的部属;如何应对部属的“该怎么办”;如何辅导难管理的员工;如何应对部属说“我做不到”;指导难带部属的三大原则;第四讲激励部属的有效方法;新时期的个人经营观; 爱若和布若差不多同时受雇于一家公司，开始时两人都一样从最底层干起，可不久爱若受到老板青睐，一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳，任劳任怨，却像是被人遗忘一样，还在最底层混。于是他忍无可忍，找到老板质问。 老板了解这个小伙子工作肯吃苦，也很卖力，但似乎缺少些什么，又不好说清楚，于是他想了一个主意，说：“布若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说：“集市上只有一个农民在卖土豆。”老板问：“有多少袋?”布若又跑了趟集市回来说：“10袋。”“价格多少?”老板又问。布若只好再跑一趟，老板望着气喘吁吁的布若说：“请你先坐下休息一会儿。”说完叫人把爱若找来说：“爱若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公道。咱们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等你回话呢!”老板看了一眼满脸羞愧的布若，说：“请他进来。” 爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳，任劳任怨，但是拘泥于老板下达的任务；而爱若不但出色地完成了老板交给的任务，还超额完成了任务，让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。;激励及其作用;激励理论——;马斯洛需求层次理论;赫兹伯格双因素理论;影响工作积极性的因素分为两类：;双因素理论（美—赫兹伯格）;不同的员工不同的需求;不同的员工不同的需求;不同年龄层次的需求;讨论：你对下属了解多少？;激励的形式;案例讨论;案例讨论;目标激励法;参与激励法;典型案例;娱乐激励法;比赛激励法;激励的原则;主管自身散发的激励效果;主管对他人影响所产生的激励;善于依靠整体组织的激励; ;有效激励的标准;由“马后炮式”到“未雨绸缪”;分享：非正式奖励的激励作用;? 到员工的位置上，当面感谢他的辛劳； ? 亲笔写张卡片，表达您的谢意； ? 员工聚会或部门会议时当众表扬； ? 请公司高层主管会见这位部属，感谢他的杰出表现。 ? 在公司刊物或同业的通讯会报上予以表扬； ? 将员工的像片挂在走廊的面墙上,布置成《光荣榜》； ? 设计一张特殊奖章,表扬他的成就； ? 买气球放在员工桌子上,电脑前面； ? 设定感谢日,定期表扬绩效优良