中国区域-沃尔玛市场推广营销方案书1.pptVIP

家乐福1995年正式进入中国大陆。首先在北京、上海、广州三大城市为据点，逐步向整个大陆全面发展。 家乐福在中国大陆的主要经营战略模式仍是以本土化为主。 1，人员本土化 2，采购本土化 3，操作本土化 家乐福在中国大陆的主要经营特点情况 德国麦德龙（METRO）零售集团公司 麦德龙集团公司是全球著名的零售集团。总部位于德国著名的鲁尔工业区。始创于1964年，是一家相对于家乐福和沃尔玛较年轻的零售企业。以自我动手超市为主要零售经营方式。 麦德龙行业内排名第三位。公司在全球20多个国家拥有3000多家分店，20多万员工，年收入1000亿以上德国马克。 麦德龙在全球的主要经营模式 麦德龙全球营销方式采用的是会员制。 会员应当具有法人资格，主要包括四大类： 餐饮业各类企业； 中小型零售商； 需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等； 以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等 麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式 从行为分析: 从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念. 锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，禁止孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。 从目标分析 麦德龙目前主要经营理念： 自我动手方便顾客 创新经营 麦德龙主要经营战略方式： 以首创的“自我动手”为主 与供销三方协同发展 麦得龙物流采购供应程序 集散供应商 零售终端 麦得龙公司 供应商自己负责直接送货到麦得龙 由顾客自己选取 麦得龙在1-2个月内直接付现金 顾客自己带出商品时直接付现金 免费停车位 特点:1，灵活、简洁、可操作性强、适应能力较强； 2，将供销三方有利的结合在一起，便于之间的协调沟通及相互间的信息快速传递； 麦德龙在中国大陆的经营情况 麦得龙与1995年正式登陆中国大陆，至2000年8月相继开设8家手动式零售商场。 供应商和零售商之间以“价格谈判”为核心的竞争关系 供应商 零售商 通过扩大 生产规模 降低成本 通过快速 革新和 变化营造 竞争优势 生产 营销 销售 通过扩大采购批量增强讨价还价的能力 通过维持安全水平以降低库存 以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合 采购 营销 门店 价格的领先者 物流 价格和 促销 导向以 增加 需求 “推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略 价格 作业环节 消费 生产计划 包装大小/单位 库存水平 流转计划 运输工具 运输时间安排 时间安排，资源调度 库存水平 运输时间计划 时间安排，人员计划 库存水平 品种组合 货架技术 供应商的生产 供应商的仓库 零售商的仓库 或配送中心 商店 供应链 者 运输 运输 运输 目前中国大陆整个分销和配送过程效率较低 生产商与零售商之间存在这运输物流过高的成本及运输时间过长、安全等问题。这样相对成本高，而且在双方采购谈判的上，也会发生冲突。而且由于中国目前的整个物流运输处于较落后的状态，所以只有生产商与零售商结成物流链，才可以达到双方满意的效果。 物流落后引起的问题 新市场和新合作关系的出现 联盟行为的增加 新兴和/或重建的市场 新兴的竞争方式 持续的价格压力 新的竞争对手 行业内部竞争 可替代模式 不断变化的模式内部的竞争 不断变化的模式竞争 互联网购物的出现 虚拟公司的出现 技术 国际零售业呈几何数扩张 发达的物流配套设施 掌握零售经验的高级营销人员成为业务的必需品 不断变化的市场环境,灵活的战略措施 客户 对可靠性的持续压力 更多的服务 注重要求更快、更简单和更灵活的供应链 不断利用数量调节手段 重视价值的提供 更多复杂的外包和合同签订过程 经济和政治因素 持续增长的国际贸易 不断变化的政府政策法规 企业私有化的趋势 对环境和安全的忧虑 对能力更多的限制 来自人员的压力 客户购买力 行业外部环境 可替代模式 公司内部软硬件环境 沃尔玛的市场竞争压力  战略时机及市场危机 以家乐福为主