领导章节授版资料教材.pptVIP

第 一 讲 领导的认知 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%——75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%—75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： 基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%； 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论： 01、真诚 02、前瞻性 03、有能力 04、激情 05、聪明 06、公平 07、包容 08、支持 09、坦率 10、可靠 高层——决策：做正确的事 中层——运营：正确的做事 基层——操作：快速地做事 第 二 讲 领导者的行为与风格 孙晓霞的情况则完全不同，她在服务岗位上的时间还不到半年。在王明看来，孙晓霞花了太多的时间进行私人活动。每班孙晓霞都是第一个下班的人，她在工作中时常出现各种低级的错误，甚至曾经惹恼客人拒付餐费。王明闲暇时会找孙晓霞谈谈，要求她务必用心去做好工作。但王明听说，只要他不在场，孙晓霞便又恢复到老样子。 在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙晓霞和其他表现差的人。他要在对她们的关心上投入更多的精力，并且因为以前为了要她们有效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情她们。他希望孙晓霞会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙晓霞的业绩没有得到改善，其他的员工（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。暑期旅游正处于高峰时刻，王明的上司正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。 第 三 讲 下属准备度评估 第 四 讲 成为情境领导者 员工准备度 对应的领导风格 R1：低能力、低意愿 S1（告知式）：指挥、控制 R2：低能力、高意愿 S2（推销式）：引导、鼓励 R3：高能力、低意愿 S3（参与式）：倾听、辅助 R4：高能力、高意愿 S4（授权式）：授权、监督 【第一步】 确定需要执行的工作、职责或活动 【第二步】 评估完成该工作的下属的准备度 【第三步】 针对下属准备度的需要选择恰当的领导风格 正面约束的六个要素 按目前的表现对待下属 及时介入 适当的情绪 关注绩效而不是个性 要明确采取的风格并做准备工作 私下解决 第 五 讲 领导者的权力和影响力 领导经验 是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会 产生凝聚力和对他人的行为影响力。 个人权力 是指领导者在组织中担任一个既定的角色，他能够在 必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。 职位权力 权 力 的 认 知 协 作 团队效果导向 领导者导向 民 主 独 裁 委 任 举 荐 共 识 自然地影响 强制性地影响 性质 追随，依赖，爱戴 服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避 效果 自觉接受，是一种内在影响 以行政命令方式实现，是一种外在的作用 方式 不确定，因人而异 是确定的，不因人而异 大小 不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则 受时空限制，受权限限制 范围 完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力 法定职责，由组织规定 来源 个人权力 职位权力 项目 职位权力与个人权力的比较 当你发挥领导力时，最重要的就是建立起稳固的权力基础！ 领导者拥有多少权力并不重要，重要的是下属知道领导者 愿不愿意使用他的权力，或者使用多少权力。 要让下属知道，当他们表现不佳时，你不仅能惩罚他们， 而且也愿意惩罚他们。权力是一个不可回避的现实。 个人权力不是与生俱来的，是从被领导者那里争取来的； 领导者自己并没有领袖气质，而是被领导者赋予的。 个人权力的建立就像投资，你必须敢于冒险并坚持投资。 领导者在职业生涯初期往往并没有掌握多少 权力资源，而通常仅仅是掌握了一些管理技能。 立威造势的七个秘诀 有距离才有威严 言行举止保持身份 善于控制自己的情绪 奖小取信罚上立威 承诺必须兑现让 下属懂得无条件