组织设计与组织行为下.pptVIP

第3章组织设计与组织行为 （下） * 3.3 组织重组与流程再造 3.3.1 组织重组 在特定的时间和条件下，重组组织是需要的。 * 笨拙的等级制结构以及其烦琐庞杂的报告和控制体系的确会扼杀创新精神和进取精神，但是大刀阔斧地修正组织结构并不一定能够保证激励新的行为。 * 管理者精心构思出来的有时甚至可以说得上是绝妙的组织结构，在组织日常运转的严峻现实面前，往往会陷入一种混乱和无序之中。 * 组织的管理者常常偏好采用剧变式的实施方案,然而，结构应当是过程和行为的结果，因而这种剧变式的方法肯定是错误的。考虑到结构性解决方案的复杂性，成功更可能会属于那些把重点更多地放在行为变革上的组织。 * 因此，与其去寻找一种新的结构来解决大多数组织出现的问题，不如考虑通过现有的结构来改善产品流、服务流和信息流。与其重组你的组织结构图，不如再造你的业务流程。 * 3.3.2 流程再造 在传统工业时代，人们总是将组织狭义地理解为一种静态结构。在当今知识经济时代，作为大多数以资源为基础的战略的理论核心，组织能力这一概念所包含的不只是组织的结构本身和组织的功能，它还涉及了组织的流程。 * 所谓流程是指为完成某一任务或实现某一目标而进行的一系列相关活动的有序组合，它强调的是工作是如何进行的，而不是工作是做什么的。流程是跨越各部门的活动的集合，它是动态的。 * 总之，企业的各种经营活动可以归结为在一定组织结构体系下跨部门形成的各种业务流程。 * 企业再造，又称业务流程再造（简称BPR），就是从顾客的需求出发，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对其构成要素的重新组合，产生出更为有价值的结果，从而获得企业绩效的巨大改善。 * BPR逆转了泰勒主义或科学管理方法的基本原则，其最具有价值的地方在于，应当把组织看作是一系列面向顾客的流程的集合而不是内部导向的职能的集合。 * BPR具有高失败率，其遵循的一个潜在的信条是“拆分并克服”。当把各部分拆开时，任何系统的重要特性都会丢失。 * 因此，对于组织政策以及政策的连贯性，尤其是流程的再造，需要一种整合的方式。要想取得企业再造的成功，还必须关注企业再造的同步工程。 * 3.4 组织行为 组织设计及其相关结构，只是为组织的活动提供一种保障和程序。实际上，要想考察组织的“一致性”，还需要对组织的行为层面进行考察，因为组织的所有思想与战略规划的实现是必须通过人的行为来完成的。 * 3.4.1 “自组”的旋律 从自组织进化的角度看，像组织这样的复杂系统，其中的联系是非线性的，其秩序的形式是一种自组织行为。这种自组织意味着，通过放大或突出人们对方向的整体认知，新的行为方式就会自然产生，从而推动系统的整体模式向新模式转变。 * 当今流行的所谓参与式管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，当今流行的所谓参与式管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作。需要来自组织各个层面的帮助——通过激励、授权、建立团队、提供有形的支持和适当的资源，以及使合适的体制和结构到位，从而使其他人能够采取行动。 * 相应地，组织应从纵向交流到横向交流，从序列活动到同步活动，组织行为的哲学正在发生显而易见的巨大变化，呼唤一种人性化的新概念。 * 学习作为信息时代的标志和自组织活动的中心，要求管理者创造一种方式使每一个人都能够进行持续的学习，而为了使个人或小的群体能够从事导致自组织行为的学习和革新，就必须允许他们具有自主性。 * 管理者的责任就是去创造一种适于组织学习和创造的环境和文化，并实行一种“圣人型”的领导风格，而这恰恰与中国古代道家的“无为而治”的思想在某种程度上是相吻合的。 * 3.4.2 组织愿景与催化机制 所谓愿景，就是关于组织共同体的可想象的和可预见的图案，它能够吸引其他人且与其他人分享。 * 愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一种美好的构想。它代表了一个人真正想要的东西——基于组织的内在价值与组织中人员密切相关的目的性。 * 这种具有愿景的组织被内部强有力的核心意识形态（包括核心价值和目的意识）所驱动，并将其转化为清晰的文化和行为模式，成为组织内的人们所服从和遵守的义务，从而使得无论在什么时间、什么地方和发生什么问题，人们总是互相信任地解决问题、开放信息。 * 催化机制（catalytic mechanism）作为一种目标和行动间的极重要的联系，它“以一种激励性的、没有任何官僚作风的方法把目标变为行动，把期望化为具体的现实”。 正是一个组织整体中所共享的这种预测培养了员工的责任感，激发了员工的想象力，使个体能最大限度地利用他们的专长和才能，从而促使他们去创造长期的优秀业绩。 * 3.4.3 团队行为及团队情商 团队不仅仅是指由两个或两个以上相互作用和相