如何做一名合格的品质部长2.docVIP

如何做一名合格的品质部长? 作为安居的一名品质部长,个人认为品质部的工作目的主要是提高公司的知名度、美誉度、实现企业的价值追求;提升公司无形资产和综合价值,增强企业的竞争优势;而现在品质部的主要工作内容是四大部分,一是绩效考核,二是培训,三是重大投诉的处理,四是ISO9000质量体系的认证。那么对于前三项的工作如何做好?我个人有一些浅薄的想法。 第一项,绩效考核这一块工作,从以往的工作经验来看,绩效考核对员工来说,是个很抵触的事情,因为很多人都认为只会扣钱,没有奖励,而且会出现多做多扣,少做少扣,不做就不扣的现象,那么,这么抵触的事情,这么不得人心的事情是否需要继续做下去呢?其实个人认为绩效考核是一项使用科学手段,对相关人员的工作业绩作出判断,以提高员工进取心的过程。很多优秀的企业在实际上做绩效考核,所以制度本身没有问题,应该继续坚持下去。所以需要从考核本身和公司本身寻找问题答案。 首先要看目标的设定有没有问题?目标可以是通用的,但也可以是个性化的,区别的原则就在于是否是否和公司的实际相结合。以前任职的公司拥有的指标,由于组织结构、人员素质、工作环境、经营战略等的不同,与我们安居公司可能并不适宜。如何判断指标是否符合实际呢?比如对于各岗位工作效率的考核。指标肯定要有,但定义什么指标?是定义岗位职责,还是定义工作流程,或者定义岗位的人员素质,还是其他指标,需要从安居自身出发。哪种指标更能够被大部分员工接受,能够更容易被大多数员工理解,且能够达到考核本身的目标,那这个指标就是最适合我们安居公司的。当然,这里提到的是大多数员工,是因为总是有极少数员工不希望套上考核的“枷锁”,希望在圈外无拘无束,唯我独尊。 其次,当我们明确了目标与考核指标了后,接下来就是考核。考核的目的是什么?不是为了扣钱,也不是为了考核,当然更不是为了应付。考核目的是为了提高。提高自然包括公司的提高、改进,当然也包括个人的提高和改进。如果某个月,某部门的考核分数比较低,品质部首先要明确考核比较低是不是取得了被考核部门的认同。其次,要考虑被考核部门是否知道如何去改善他的考核成绩,他的缺点在哪里?他用什么措施可以改善自己的考核成绩?可以引导被考核部门从这个方面思考下,是不是有什么做的不足的地方,导致这个目标偏低呢?与责任部门一起去提高他的工作,从而使公司和个人受益。还有一点,被考核部门是否有能力去改善他的工作呢,是不是需要协调资源呢?所以品质部在考核之前、之中、之后的沟通都是很重要的。还要考虑,一些老员工,自身对于公司的贡献比较大,但苦于自身的因素,不能将自身的成绩表现出来,希望的是领导能够发现他。不过“酒香也怕巷子深”,何况在一个充满的企业呢?对这类员工,要充分的引导,老员工的工龄、感情、责任本身就是公司的财富,当一个新生事物他不能接受的时候,不妨换种方式,用一种另类的方式去引导,以使老员工也能发热。 最后,绩效考核本身在企业中的执行力度够不够?是作为一项战略决策呢,还是仅仅作为一项品质部的任务?绩效考核本身没有错,错就错在执行。执行力高的企业,绩效考核可能会抹杀很多人的主人翁意识或者一些个人主义;执行力低的企业,绩效考核就成为一种负担、形势,成为老板或某些人罚款的工具。所以,在品质部最重要的就是执行力!!! 第二项培训工作这一块,我个人认为越来越多的企业越看重,能否提供充分而优质的培训,已经成为一个企业能否吸引人才的一个重要条件。员工培训是企业风险最小、收益性最大的战略性投资。首先做为品质部,培训是工作重点,那么自己要有能力才能培训别人,提 升自己是非常重要的。否则造成无效培训的后果是很严重的,比如说,浪费时间,浪费人力,浪费财力,导致错误而引发投诉等。要么不培训,要么就要是有效培训。那么什么是有效培训呢?我个人认为所谓有效培训是应该让被培训者切实学习到知识和技能,并运用到工作当中去,不断升华,不断优化,不断提升,切实取得工作成果,达到既定工作目标。可是在以往的工作经验中来看,公司花了大量的人力物力及财力来开展培训工作,但结果却发现:人员抱怨培训价值不大,听着激动,完后不动,培训走形式。这让公司领导及我都困惑不已,后来仔细思索,认为培训没有抓住人员真正需求,没有进行培训调研;培训实施缺乏了对现场有效控制;培训结束后没有后续跟踪应用。培训调研又需要从两个关键点着手:一是了解员工需要掌握什么;二是了解员工真正缺乏什么。员工应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类,知识可分专业知识、相关知识等;技能也可分为操作技能和通用能力等。员工对各类知识掌握到什么程度,需要用程度词来描述,是初步了解、基本掌握还是完全精通等等。通常来说,对本岗位应用的关键性知识应该做到精通,对于相关岗位或上下游的知识,做到掌握或基本了解就可以了。通过对人员的知识进行分类分级,可以清楚看到: