管理者0804资料教材.pptVIP

欢 迎 各 位！ 管 理 基 础 2008.4.11-12 课程概要： 掌握管理定义和内涵、主管的角色认知 主管常见误区分析、常见管理难题讨论 对下属的日常管理，管理实例研讨 个人领导风格探索 正视现实 中国综合国力经济现代化指数 约翰科特的研究 第一单元 角色认知 常见误区 日常管理 风格测试 讨论： 你觉得管理是什么？ 管理者做什么？ 管理是科学还是艺术？ 管理的定义 通过别人完成工作 心甘情愿地工作 主管职责1 客观 和 主观 客观： 财 物 费用 信息 主观： 人 （士气 /斗志） 主管职责2 常规工作 和 催化剂 常规：日常工作 制度 纪律 催化剂：提升队伍工作兴趣 主管职责3 硬性 和 软性 硬性：生产指标 报表 报告 软性：团队建设和员工辅导 David Ogilvy 医生的职责： 照顾病人 培养医生 广告公司老板的职责： 照顾顾客 培养广告人 生产主管的职责： 照顾生产 培养人才 主管职责4 对上 和 对下 达成高层提出的目标 让员工在工作中得到成长 松下 和 三洋： “我们也生产电器”。 管理是科学，还是艺术？ 管理：预算、制度、流程、职位说明书，公司组织框架，投入产出比 领导：愿景、价值观、激励、荣耀、企业文化、承诺 工作，与其说是一种任务 不如说是一种人际交流 管理：有系统地介入 当你需要通过别人完成工作的时候，你必须懂得系统地影响和改变他人行为的艺术 频繁交流，跟踪监测，记录在案。 员工的才干、优势＆弱点，他的目标细节，他希望的衡量他绩效的标准 员工对表扬的需求，他对人际关系的需求 员工愿意多久一次跟上司谈自己的表现＆发展，怎么样可以更好地合作 员工愿意培养什么技能，愿意往哪个方向发展，是否愿意接受某些挑战 ——着眼于发现＆发展，要求员工自己照镜子，自己判断＆衡量自己的才干＆表现 管理：一种控制性游戏 传达不是管理 最重要的管理者素质 您认为一名优秀的管理者， 应该具备哪些素质和技能？ 大卫·麦克莱兰德 成就需要 人际需要 权力需要——影响力需要 优秀经理的四个条件 野心 精力和智力 心理健康 经历 管理者的角色认知 管理者和非管理者有什么区别？ 案例 非管理人员: 某销售代表负责的区域有一家经销商反映某品项的破损很高， 并且开始拒售该包装的产品。该销售代表积极收集和分析材料，用自己的销售技巧说服客户,并向主管做了汇报。 骨干员工和管理者的区别 执行者 专项事务 管事 作业状况 个人成绩 技术专家 管理者和骨干员工的联系 “我能够给你的最重要的忠告是： 你不可能独立完成工作。” --JACK WELCH 管理者要成为业务高手吗？ 管理者不一定非要是技术骨干，但是最好是技术骨干。 管理者一定要对技术问题有鉴别能力 管理者不要扮演全知全能的角色 何谓人格魅力？ 权力 威望 To lead you must serve 第二单元 角色认知 常见误区 日常管理 风格测试 在一家公司做业务的陈女士，以干练果敢的作风为老板赏识，升任经理。 升职后，陈女士态度生硬，动辄待人以威吓、批评的口吻。最后落得威信扫地，怨声载道。 陈女士的错误在哪里？ 常见误区 1.凛然庄重的严父 2. 过于体恤的慈母 3.不分彼此的兄弟 4. 表现出个人好恶 5. 自力更生，亲力亲为 案例分析: 季燕是某消费品公司的销售经理，对待下属温和有加、严厉不足。 她信奉有事好商量、和气生财的原则。 结果呢？ 季小姐的结果： 很不如人意。 所有的下属都知道经理脾气好，做错了事没有什么大不了，养成了 懒散懈怠的工作作风不说， 还不领她的情 甚至觉得她软弱可欺。 为什么？ 1.不迁就下属的错误行为。 2.不为合理的要求道歉。 3. 不要成为下属的工具。 4. 不回避和推卸自己的责任。 5. 直接表达你的要求。 下属是需要被要求的！ 友善不等于降低要求。 温和的笑容加上一支枪， 你得到的会比仅有前者多得多 “我相信，一个领导者作为他的组织的劝导者可以运作得很成功，我认为我应该避免成为‘老板’。我怀疑我是不是真的是无意的，我希望逃避那些不愉快的但却不得不做的事情。” “我认为或许我能管理得使每个人都会像我一样，靠‘良好的人际关系’来消除一切不合或争执。” “我不会再犯错误了，虽然花费了两年时间，但是我终于开始认识到一个领导者是不能回避行使权力的，他不能回避对他的组织发生的一切承担责任。” “前面我谈到盖里，说到他是一位多么出色的员工。可是，我曾两次解雇他。他到处开玩笑，有几次开得过了头，使我忍无可忍。虽然我的确喜欢他，但我不得不解雇他。如果我不当机立断，对他说“星期一你不用来了”，那我们之间的关系肯定会就此完结。” “在每次发生这