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地产调整期的战略控制 中国地产喧嚣着走过了十五个年头，从深圳高楼大厦的快速崛起到海南泡沫破灭，第一阶段的示范效应和第一批地产人的培养为全国地产之后十年的遍地开花奠定了基础。1996年到1999年住宅地产的缓慢爬升，对大多数历史偏长一些的地产公司来讲，均是一场痛苦的回忆。98年开始全国商品房制度的全面实施，催生了中国住宅地产的又一个高潮，自1999年到现在六年间的高速成长除了阶段性的迟疑之外，几乎没有停止过。 时至2005，中国经济即将进入十一五的预期序列中，人民币（继续）升值、奥运会、世博会等一系列推动房地产异动的因素逐步到来时，从政策面，对房地产模式逐步规范的同时，下一轮的房地产走势如何演变，下一轮胜出的房地产企业具有什么样的能力和素质，下一轮的房地产供需格局如何建立等一系列战略性问题对于仍然准备在地产业发展和准备进入中国地产业的企业来说均称得上“需要面对和回答”的问题。 我本人2001年在跨国咨询公司工作五年后辞职创业时，第一个接手负责的咨询项目，就是地产咨询项目，基本上可以称为中国地产第一个有影响力的战略咨询项目（称其有影响力，主要是这一客户在当时乃至现在均是业界的一面旗帜）。从2001年开始，陆续为20几家房地产公司提供过管理咨询服务，咨询的内容也主要体现在“红旗能够打多久？”“地产企业持续增长的动因是什么？”“外界环境变化时的企业风险决策”以及“高效运转的最佳组织、流程模式是什么”等等。纵观2001年至2005年全国上下普涨的局面，一次又一次被客户问及行业的走势，我们在2001年对客户的回答是“北京市场还有10-15年，全国市场还有20-40年的黄金开发期，之后尽管中国人对居住品质的追求仍然不会停止，但地产开发的黄金期将结束，地产增长将呈现多元化发展的局面”。 对五至八年后的前景，上述描述应该给了这个行业一个判断性的答案，但没有给其中任何一个企业具体的指示。“行情好时也有人赔钱，行情差时也有人**”。针对行业中竞技的企业，积累五年来的心得，总结了房地产企业战略控制的三个关键：战略模式 – 组织管控 – 行动地图。对于行业调整期的企业，影响尤其明显。 战略模式 在中国长达2000年重文轻理的文化熏陶下，不乏出现善于用右脑决策的企业领导人（据西方后工业时代的现代管理学家的理论，左脑用来分析和逻辑推理，右脑用来创新和平衡管理），用直觉来拍脑袋制定战略的企业天才。比如说，顺驰的孙宏斌称没有按照经济学家的理论和劝说，才有了今天的成就；万通的冯仑认为“市场好时卖房，不好时卖地”的反周期理论使万通度过了两个半周期；首创的刘晓光在众多国内企业纷纷采纳西方八十年代后期进化得出的“专业化”法宝时，提出“没有多元化，也就没有首创今天”的论断。 随着西方二、三百年城市化进程的轨迹和前车之辙，中国地产也不例外地以下图的方式演变。 穷尽了地产发展模式的各类细分，可以列举出业内各种机会可能，但不同企业所选择的独特组合，再一次应验了“战略不仅要面向未来，更要面对过去”的论断。用一个简要的公式来描述战略：机会 + 能力 = 战略。 不同企业不同的过去、以及不同经历所形成的能力，决定了其成功必须选取的战略。万通、红石的战略多变和柔性，体现其创始人海南突围时的智慧延续；首创、中远的大手笔拓展，体现了新型国企市场化同时，仍保留了良好的协同作战的团队作风；万科、珠江的全国率先挺进，体现了广州军团北伐的先锋和无畏…… 组织管控 缜密的战略推导也罢，凭直觉拍脑袋也罢，或者是二者互动结合也罢，战略制定之后便失去了推敲、揣摩的意义，关键是组织保障和执行。正像毛泽东同志所说的一样，“路线决定之后，队伍是胜利的关键”。下面的第一张图反映了被无数行业所证明的组织模式演进图，从家电到汽车，从高科技到一般消费品，规律都大体相同。 万科和红石是机械化组织（组织形式的一种），总部研发，项目复制。红石是单项目复制，万科是多项目复制。万通和首创是多元化组织。万通是一个单一客户群多元化产品/形态组织，商业、公寓、别墅、定制并举。顺驰是二元机械化组织，一手增量开发部分是机械化多项目复制，一手房和二手房协同互动发展，二手房为一手房侦察、试水，一手房为二手房护航、提供弹药。 不同的组织形态产生不同的组织实效，或集权、分权，或分集结合；或职能、项目，或矩阵。“没有最优秀的，只有最适合的组织”。比较领先的组织能够根据外界环境的变化（如行业普涨期、行业调整期），适时改变自己的组合形式。 我们归纳中国地产界竞技的模式有两派，万科、顺驰、中远、首创和国美是高歌猛进的规模驱动者，属于地产界的刚派。万科以上市公司和战略股东的支持，顺驰以一、二手市场的互动，中远和首创以国企股东的品牌和资本支持，国美与商业的存储现金流互动