领导跟领导学概述资料教材.ppt

明确自己的角色行为 怀有通过组织实现自己的理想 主动承担责任，积极参与，完成本职工作 乐于协助本职工作以外的任务 主动提供自己对组织的价值 与相关人员建立良好的合作关系 既不与领导者为敌也不能充当应声虫 善用理性说服等策略 不断向领导者提供有用信息，不要急于提建议 让领导者感觉脸上有光彩 自己的问题自己解决 第三章 领导者与追随者 * 努力获取成功 平时坚持原则便能大幅度减少失误的概率 积极乐观 掌握事实 三思而行 培养毅力和勇气 站稳脚步 为众人谋利益 集体行动 不断进取 第三章 领导者与追随者 * 良好的敬业精神与执行力 不论处在哪个岗位，哪个发展阶段，哪个工作环境 都能一如既往、兢兢业业 能真正彰显自己的职业情操和人格魅力 善始善终才是一种真正广受欢迎的工作方式 无论哪一层次的执行者 无条件执行；工作无借口；细节决定成败 杰克·韦尔奇认为 “如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会。” 第三章 领导者与追随者 * 五、培养追随者 采用反馈手段 第三章 领导者与追随者 * 观察： 追随者目前表现如何？出了差错？ 评估： 追随者是因为什么原因造成差错？ 分析： 追随者为什么造成差错的产生？ 指导： 教会追随者纠正差错的方法 构建追随者的团体 兼容并蓄 让每个追随者都认为自己是重要的 积极向上的组织文化 领导者和追随者都把组织看作是具有共同规范和价值观的团体 关心和信任 集体成员自发的关心他人 共同领导 领导者是团体中的平等成员 对话——一种特殊的交流形式 个人的不同的到承认和尊重 第三章 领导者与追随者 * 综合练习 第三章 领导者与追随者 * * * 某地有一企业，是一家有职工500余人的集体所有制企业，规模不大，但在本行业及本地区，也算不小了。它原本是由几家更小的作坊式企业合并而成的，职工文化素质不高，随着经营规模的扩展，管理水平不足以应付纷繁的经营要求的矛盾日渐突出，亏损有增加之势。1984年，上级决定在该厂实行承包制，公开悬出年创利70万元的利润指标，张榜招贤。在几位竞争者中，王毅以实现年创利84万元的许诺而中标，并在全厂民主表决中，以74%的支持率而被拥上厂长宝座。 王毅原是该厂的一名普通科室干部，并未受过正规高等教育，仅接受过会计业务的训练。他的文化程度虽不高，但素来因工作苦干、有闯劲、办法多，而在同事中颇有名气和影响。 案例分析 * 第三章 领导者与追随者 王毅上台，果然不负众望。头“三把火”都切中时弊。他首先从整顿该厂基础管理入手，完善承包责任制，在全厂上下，布下全方位、多层次承包网络。这个仅有500来人的企业竟分解出200多个分包项目来，签定了1000余项经济合同。而与之配套的基础工作，仅工时定额就达一万项之多。他对新动向很敏感，总是抢搭改革的“头班车”。几年来，他搞横向经济联合，引进竞争机制，推行班组独立核算，建立厂内银行……事事领先一步。他的做法，在1987年“全国轻工业深化改革经验交流会”上介绍时，受到与会者的交口称赞。 他的勤奋与精明：使得上任当年就实现利润91万元，兑现了扭亏为盈的诺言；次年又闯过了百万元大关；1985年和1986年两年的税利总额能建成一个同等规模的工艺美术厂。1987年8项经济指标都跃居全国同行之首。 * 第三章 领导者与追随者 其中人均创利超额完成了全年承包利润基数。工厂于是成为本市和全省的明星企业。他本人也因此名噪一时，4年中他共获得省、市劳模等18项荣誉称号。 然而，王毅地位变化后，人们开始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在厂内，难得看到他一露笑脸，总是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不顺心就大发雷霆，办公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五块。他惟我独尊，不容异议，“不要说了！”、“我撤了你！”成了他的口头禅。王厂长究竟撤过多少人，没准确统计过；但人们反正都感到这厂里干部更换频繁如走马灯一般。很难有人跟王厂长长久融洽共事。 他不仅对人霸道，在经营管理上也是一言九鼎，金口玉言，别人的意见全听不进去。这厂的操作多属手工 * 第三章 领导者与追随者 式的，劳累而低效。有职工建议将一些工序机械化，以减轻劳动强度并改进效率。王毅认为买机器要增加成本，便一口回绝。 有人规劝过他，严格管理也得讲点灵活。他答道：“这些工人就得有人管着。连这么管还管不好，不管就更不得了了。他认为一厂之长就是一家之长，家长对子弟严加管教，厂长对工人也该如此。 王毅上任之初，领着大家打翻身仗，大伙儿还心甘情愿地跟着。接着工厂效益递增，名声大振，大伙儿甚至感到兴奋。但时间一久，王毅的独裁和刻薄渐渐引起职工们