第三章-人力资源规划设计.pptVIP

第二章 人力资源规划 案例1 1．背景 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不制订什么计划，缺人了，就跑到人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初制定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头地经常往人才市场跑。 2．问题 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你想在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出给你？”…… 3．分析 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者员工培养都没有给予足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。 造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4．结论 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。 但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。有效地人力资源规划就在此时表现出了独特的魅力，能够使企业有效、合理地利用人力资源，确保满足企业在发展过程中对人力资源的需求，同时还有助于调动员工的积极性。 一、人力资源规划概述 1、什么是人力资源规划 是指为了实现企业的战略发展目标，根据企业目前的人力资源状况，对组织人力资源的需求和供给状况进行合理的分析和预测，并据此制订出相应的计划和方案，确保组织在适当的时间获得适当的人才，实现组织人力资源的具体配置，从而满足组织和个人发展的需要。 获得有特定技能或能力的人员 预测潜在的过剩人员或人力不足现象 训练队伍，增强组织适应力 减少在关键技术环节对外招聘的依赖性 人力资源规划的内容 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 ? 加强对现任管理干部的高级管理培训； ? 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； ? 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； ? 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： ? 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ ? 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 ? 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ ? 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ ? 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ ? 有多少50岁以上的管理干部已经退出了 人力资源规划-实例 二、人力资源需求和供给预测 1、人力资源需求预测的含义 人力资源需求预测，是指人力资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。 2、人力资源需求预测的步骤 A、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配合 B、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； C、将统计结果与部门管理者进行讨论，修正统计结论，从而得出现实人力资源需求； D、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；并以此确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；