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案例4：日本邮船公司的多式联运服务 日本邮船公司（NYK）作为世界上著名的班轮公司之一，是传统的海运服务公司，该公司自1896年起便开始经营欧洲和远东的“港至港”的服务。海运是NYK的主业，它拥有一支由322艘船舶组成的船队，每年承运七千多万吨货物。 航运业的利润下降和动荡，使NYK开始重组和改变其经营战略，由单一的“港至港”服务转向更加细致周到的“多式联运”服务。 NYK集团提出了一个面向21世纪的公司战略，内部称为“NYK21”。“NYK21”的目标是使公司发展成为一个超越海上运输的全方位综合物流公司，也就是成为一个可以提供更广泛的服务种类的超级承运人。NYK战略之一是计划首先通过其下属子公司在空运、货代、仓储和公路运输 公司的目标是加强NYK的货运服务、物流活动、空运和陆上运输，使其占NYK年收入的30％（目前占10%）。NYK努力建立一个围绕海、陆、空服务的多式联运体系，以实现其目标。该战略的核心部分在于NYK不断在世界主要地区发展其物流中心。1991年NYK从联合承运集团（United Carriers Group）收购了三个欧洲运输和物流公司作为其在欧洲建立物流网络体系的一部分。 NYK的物流中心遍布全球，并且不断有新的中心建立。这些中心经营的远远不止仓储服务，NYK将它们看作是集中向客户提供一定程度的物流服务的中心，如存货管理和定单处理。 NYK物流中心的经营理念是积极向客户推销，提供客户集中存货控制的好处，以达到缓解存货紧缺和减少运输设备的目的。每个中心均有陆、海、空运输的专业人才和自己的货物集中与分送的网络。NYK认为信息技术是现代物流的重要基础，并且使每个中心互相联网以提供全球货物跟踪。 一些NYK的物流中心甚至向客户提供更为广泛的物流服务。以新加坡中心为例，物流中心为日本电子产品制造商提供“物料需求计划服务”（MRP），NYK认为这是一个物流提供者尚未开发的巨大的领域。 M RP服务涉及将零件清单、卖方、日期和定单次数与主要生产计划相匹配，以保证生产进程能有最低费用和即定的物料。这种即定即到的服务可以建立在以及时生产（JIT）为经营理念的零库存的基础上。很明显，当零件数和卖方增加时，M RP系统的复杂程度也随之增加。 NYK认为，制造商与有经验的物流专家订立M RP合同，就可以获得优势。主要生产计划可以转换到NYK的电脑系统，MRP就能同时执行，而且购货定单可以以NYK享有或不享有货物所有权的方式发到卖方手中。这样的系统对于客户来说，具有下列好处： ·避免了采购安排和繁琐的文件。 ·避免了与卖方进行货币结算。 ·将人力释放到别的生产任务上。 过去，NYK有广泛的地理覆盖范围，但仅经营有限的服务。要在竞争中成为超级承运人，就必须在一些领域里加入复杂的技术，如存货管理和产品配送。NYK公司战略目标的确野心勃勃，然而，NYK的全球能力以及与许多有实力的制造商的牢固关系表明：他们在走向明日超级承运人的道路上正迈着坚定的步伐。 NYK的实践表明下列策略是值得借鉴的： ①改变原有单一的运输范围种类，向多式联运和服务多元化发展，同时不断根据客户的需求调整服务范围并提高服务质量。 ②加强公司本部的协调，避免由于信息滞后或传达不及时而造成损失。 ③根据本公司的发展战略，考虑采用兼并手段进入该国市场得到被兼并方的技术和网络体系。 ④建立遍布全球各重要地区的物流中心，加强各物流中心的联络，以保证向客户提供及时准确的服务和信息，充分利用先进的信息技术发挥物流中心综合信息的功能。