管理者的自我觉醒资料教材.pptVIP

* 目前,公司的管理者，大多数是半路出家。原来在基层干得不错,拥有不错的技术和 业务素质，也不乏工作热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题: 原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级； 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！ 管理者工作现状 依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务 事无巨细，不善于授权 虽有目标，但缺乏目标管理 不善于不习惯做计划，缺乏计划前的行动 救火现象普遍 未接受系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作团队和工作网络 角色转变 管理者角色转变的对比 1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 6、面对事——人与事的平衡。 管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别 骨干员工 管理者 组织中位置 执行层 监督管理层 职责范围 专项事务 团队 工作对象 事 人+事 工作技能 作业/业务技能 人际、管理 评价标准 个人成绩 团队成绩 自我实现 技术专家/优秀业务员 管理专家 角色转变困难的4个原因： 定位误区 管理者常见的角色错位 土皇帝 如一方诸侯或小国之君 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。 1 公司委托管理者履行管理职能，所以管理者要对公司负责。但是现实中，公司管理者经常因忽视对上负责而犯错误，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。 民意代表 站在下属的立场意气用事 管理者常见的角色错位 二 经常会看到或听到有的中层主管说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。 对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。 管理者常见的角色错位 自然人 把自己当成普通员工 三 四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。 曾见到过这样一个管理者，是一个负责安全管理的主管，领导问你们这个问题解决了吗，主管就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位主管说不好意思，太忙了。其实我感觉这个主管并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 管理者常见的角色错位 传声筒 此类管理者，可有可无。 四 避免管理者的两种病症 新任管理者并发症 症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导； 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 “治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。 管理者的烦恼 转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： -上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令； -下属却埋怨你不体恤，只顾抓工作绩效； -你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； -你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； -安排给下属的工作，经常不能按要求完成。 这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。 如何应对管理的两难现象 对待员工到底应该严格还是温情管理？ 应对办法：有情的领导，无情的管理，绝情的制度 员工爱戴严肃而有作为的领导胜过爱戴怯懦无能的领导千百倍。 管理者的各角色认知： 规划者 无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 作为中层管理者：?? 明确知晓公司整