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内容索引 价值链管理的基本模型 价值链管理的实施思路 面向价值链管理的会计核算体系设计 面向价值链管理的营销体系重组 面向价值链管理的企业绩效监控 价值链管理流程及执行机构 价值链管理的实施步骤 价值链管理的销售思路 三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 价值链管理的特点 从物料管理到物流全程管理； 从成本管理到价值链全程管理； 从生产成本到价值链各环节全成本管理； 从目标成本的人为性到管理动态持续改善； 将ABC成本管理应用于价值链全程。 管理的本质 管理的目标在于增进“效率”和“效益” 价值链管理的目标 面向客户建立高效的价值链业务流程，清除不增值的活动； 面向经营活动建立高效的管理流程，支撑和服务于经营活动，并快速响应经营活动需求； 面向客户对价值链上的各项活动进行有效资源计划； 即时准确地记录价值链上各项活动所发生的成本和费用； 时确价值链各环节责任人，并进行动态管理。 价值链管理的实施 业务流程重组及对于多项业务（多价值链）的管理模式重组设计； 集中化财务管理体系重组设计； 人力资源岗位体系设计及在价值链中的定位； 价值链各环节责任人设置； 信息系统的实施应用； 价值比例动态管理与动态调节。 按事实管理 绩效监控系统的作用 是企业运行状态的一个观测系统 是实际运行轨道与目标轨道差异的预警 管理者根据偏差反馈调整管理策略 通过内部网站推向管理层桌面 个人和企业的目标 关键指标的趋势 差异预警与分析 溯源业务发生细节 价值链管理流程 六、价值链管理流程及执行机构 建立价值体系 明确价值责任人 进行标杆分析 监控比例变化 分析管理问题 提出改善措施 优化价值目标 建立价值目标 重组信息管理机构 传统管理：成本、质量、制度 现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理 六、价值链管理流程及执行机构 第一步：明确价值中心 基于BPR形成的组织机构 按价值链管理进行适当调整 明确价值责任人 七、价值链管理的实施步骤 第二步：建立价值体系 分清业务收入类型 列出业务线各环节的成本/费用明细 七、价值链管理的实施步骤 第三步：建立新的财务核算体系 明确财务管理组织体系 明确财务核算体系 建立会计核算科目体系 规范统一会计制度 七、价值链管理的实施步骤 第四步：弄清资产所属与使用关系 明晰资产所属权 清查资产使用环节 按价值中心准确分摊折旧费用 七、价值链管理的实施步骤 第五步：理顺人力资源体系 将人力资源按价值中心分类 设立薪资结构 按人员类别及薪资结构两个维度理顺薪资体系 七、价值链管理的实施步骤 价值链管理 首席顾问 张后启 博士 汉普管理咨询 一、价值链管理的基本模型 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 差 额 企业是为社会创造价值的实体 一、价值链管理的基本模型 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 差 额 企业运营活动可以分为三个层次 一、价值链管理的基本模型 管理（效率性/费用控制） 决策（方向性/资源配置） 经营（增值性/收入增长/成本控制） 企业管理基本模型 一、价值链管理的基本模型 一、价值链管理的基本模型 价 值 链模型 价值链 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 价值增值伴随着成本与费用的发生 问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化 采购成本 销售收入 利润 一、价值链管理的基本模型 制造成本 制造费用 销售费用 广义价值链 采购成本 销售收入 利润 一、价值链管理的基本模型 制造成本 制造费用 销售费用 管理费用 战略费用 价值比率分析：各环节成本或费用/销售收入 比率 利润率 一、价值链管理的基本模型 比率 比率 比率 一、价值链管理的基本模型 一、价值链管理的基本模型 一、价值链管理的基本模型 实施价值链管理的整体思路 管理