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保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 沟通 也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。 绩效计划 沟通在绩效管理中的作用 员工 管理者 明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望 将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致 沟通内容 绩效实施 向上级汇报工作进展情况 寻求上级的指导或帮助 定期进行绩效面谈 如有需要进行绩效计划的调整 绩效考核 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考核，从而减少了矛盾和争议 绩效反馈 自己的优点和成绩得到肯定 自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施 肯定员工的成绩，指出其不足 帮助员工提高自己的绩效水平 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现 共同制定员工的个人绩效改进计划 对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助 并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正 目 录 一、绩效管理的简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理 关键业绩指标 1 2 3 4 产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的关键原因，揭示了80%的结果（工作成果） 用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征 体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁 基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通 关键业绩指标（KPI） 关于KPI 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况 由高层领导决定并经过被考核者认同的 有力推动公司战略的执行 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 KPI来源 关键工作成果 80% 工作成果 20% 工作计划 公司战略 岗位职责 KPI指标 核心流程 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现给客户 ？ 内部运营的角度 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 《商业周刊》1000强中55％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！ 平衡计分卡 员工满意度 培训计划 员工技能等 作业质量 作业周期 作业成本等 客户满意度 市场占有率等 净资产收益率 利润率等 平衡计分卡四个评价维度的因果关系 战略 如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？ 财务方面 为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？ 客户方面 为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？ 内部运营 为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？ 学习与成长 短期绩效指标 多为财务指标，缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标 传统绩效管理方法 平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具 平衡记分卡方法 基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点 目 录 一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理 管理人员如何实施绩效管理 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 ? 绩效计划是绩效管理最重要的一个环节，其结果是形成管理者和员工对员工的工作目标和标准达成一致的一份绩效契约 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 如何判断员工的工作目标完成得怎么样？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ 员工的工作绩效好坏对整个公司或部门有什么影响？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？ 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？ 作为成功的绩效计划，在绩效计划阶段结束时，管理人员和员工就应该能以同样的答案回答下列的问题： 员工 管理者 明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望 将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方