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《财务管理》案例库目录 第一章 财务管理总论案例 1 案例一：企业财务目标演进 1 案例二：公司管理模式 3 第二章 资金时间价值案例 5 案例一：复利现值、终值 5 案例二：复利现值与递延年金 6 案例三：复利现值与递延年金 6 第三章 财务报表分析案例 8 案例一：财务报表分析 8 案例二：杜邦分析体系 9 第四章 筹资管理 13 案例一：现金折扣资金成本 13 案例二：融资决策 14 第五章 资本成本与资本结构 19 案例一：筹资方式选择 19 案例二：调整资本结构 20 第六章 投资项目决策案例 22 案例一：项目可行性分析 22 案例二：新建生产线决策 24 第七章 证券投资案例 26 案例一：股票价值评估 26 案例二：股票投资决策 27 第八章 流动资产管理案例 29 案例一：信用政策决策 29 案例二：资金管理 30 案例三：存货决策 31 第九章 股利政策决策案例 33 案例一：股利政策决策 33 案例二：股利政策与融资决策 34 案例三：股利政策 36 第一章 财务管理总论案例 案例一：企业财务目标演进 （一）资料 天桥商场是一家老字号商业企业，成立于 1953 年，20 世纪 50 年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。80 年代初，天桥商场第一个打破中国 30 年工资制，将商业 11 级改为新 8 级。1993 年 5 月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。1998 年 12 月 30 日，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资 6000 多万元，拥有了天桥商场 16。76%的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟公司）。此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员，以谋求长远发展。于是就有了下面一幕。 1999 年 11 月 18 日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场 大门也挂上了“停止营业”的牌子。11 月 19 日，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。1999 年 11 月 18 日至 12 月 2 日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的 15 天！在这 15 天里，天桥商场经历了 46 年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业 8 天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。 经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，听同意参照解除劳动合同的相关规定，对 283 名终止劳动合同的职工给予人均 1 万元、共计 300 万元左右的一次性经济补助。这场风波总算平息。事发以后，青鸟天桥有关负责人就曾向媒介表示，公司将给面临失业职工的再就业问题给予帮助，包括想方设法帮助寻找就业岗位、拨款资助职工参加再就业培训、对部分生活确实困难的职工给予资 1 助等等。此次通过的经济补助方案，从文字上看似乎已经跳出了原先“对部分职工给予资助”的框框。 在这次董事会上，公司决策层也再次对天桥百货商场领导班子在终止（续签）劳动合同工作中制定的减员增效实施方案作了肯定，并称此举符合《劳动法》及相关法律法规的规定。公司董事会同时责成商场领导班子，要求做好职工的思想工作及劝导工作。原先占据天桥百货商场的部分职工早已经全部撤离了现场，商场全面恢复营业，停业期间没有一件商品丢失，没有任何设施受到破坏。董事会当时即表示，这场争执不会对青鸟天桥业绩造成大的影响。 要求： （1）青鸟天桥案例给你什么启示？ （2）从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标 （3）你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？ （4） 如果你是青鸟天桥的高级管理人员，你会采取何种措施？ （二）案例分析 资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉 400 万元的销售额和 60 万元的利润。在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得意平息的。 在市场经济条件下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化是十分正常的，但是当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化——坚决对员工提出的意见不理财——谁都无法想象会出现什么结果。 为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风波