第七章 多厂企业的空间扩张.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 本章参考教科书第五章 “多部门企业（公司）区位” * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 4、迪肯的全球转移模式 该模式也揭示了跨国公司的国际扩张过程，并增加了公司内部的合理化调整，将整个过程分为5个阶段； 第一阶段：一个多厂公司，机构都位于母国，通过出口供应海外市场； 第二阶段：开始海外扩张，在其它国家进行许可证转让，或建立销售机构； 第三阶段：在其它国家建立生产厂家，并通过出口向更大的区域扩展市场； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 第四阶段：在更多的国家通过兼并、新建或许可证转让发展生产部门；销售部门也继续扩张； 第五阶段：对整个公司经营网络进行组织调整，关闭、合并一些厂家，对某些厂家实行生产分工，使整个系统合理化； 此模型也是以市场占领作为企业扩张的主要动力；但在调整阶段，要综合考虑生产成本、运输成本等其它因素，以实现合理化； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 5、企业空间结构调整 由于外部环境（市场、成本、竞争、政策等）的不断变化，对企业造成压力或带来新的机遇，使企业要及时进行结构调整； 结构调整可分为非区位调整和区位调整，前者包括现有生产规模的扩大，经营范围的改变，或产品的调换； 后者包括在新的区位建厂，关闭现有机构等；希利归纳总结出四种常见的类型； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 工厂生产专门化：即同种产品合并入一家工厂生产，从而实现规模经济效益； 在现有工厂集中生产：即关闭一些现有工厂，扩大另一些现有工厂的规模，既可以产生规模经济，也可以使具有互补性的产品放在一起，提高效率； 在新址集中生产：即将所有工厂都迁往一个新址，集中进行大规模生产；可以避免原址的遗留问题（如劳资矛盾），可进行技术更新，生产过程受影响小； 混合合理化：即混合使用以上几种策略，包括生产转换、工厂关闭和区位调整； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 案例：惠而普公司 总部位于美国密西根州，是世界最大的家庭用品制造公司之一； 产品有电冰箱、冰柜、制冰机、炉灶、电饭锅、微波炉、洗碗机、洗衣机等； 在世界10几个国家建有生产机构，包括中国；产品销往140多个国家； 该公司空间结构进行过多次调整，这里看其1990—1993年期间的调整状况； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 将位于肯塔基州丹维尔的吸尘器生产与日本合资，扩大了规模； 丹维尔原有的废物压缩机生产转入安大略的剑桥；制冰机生产转入阿肯色州的史密斯堡； 为了集中生产，将肯塔基州斯特灵山的废物压缩机生产也转入安大略的剑桥； 而剑桥和丹维尔的洗碗机则调整到俄亥俄的芬德莱； 芬德莱的电饭锅生产调至密西西比州的牛津； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 经过这样的专业化调整之后，斯特灵山的工厂被关闭； 剑桥集中生产废物压缩机，芬德莱集中生产洗碗机； 该调整与图中 c 的情况比较类似； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * §3 企业组织结构型及其空间特征 各公司的组织方式是不同的，并由此带来其空间区位特征的不同； 基本的公司组织结构有五种：功能部结构、产品部结构、区域部结构、顾客部结构、矩阵结构； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 功能部结构 即按照专业化功能而进行部门划分的公司结构； 公司内各部门具有不同的功能，同类功能均集中于一个部门内，分工明确，职责分明； 如从事工业生产的公司可分为：生产制造部、市场营销部、财务部、研究与开发部、人事部等； 产品领域和市场相对狭窄的公司多采用此种组织结构； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 案例：施特罗啤酒公司 施特罗啤酒公司是美国的第三大酿酒公司，占有全国10%的啤酒市场； 公司总部位于底特律，并在全国不同地区建立了七个啤酒厂； 公司的采购与生产由一个副总裁负责；市场营销和销售由另两位副总裁分别负责；人事则单有一位副总裁分管；是较典型的功能型结构； 其空间分布是属于相对集中型； 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 2003 9 北京大学 城市与区域规划系 * 产品部结构 即按产品