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ERP 咨询失败的根源 大连海事大学计算机科学与技术学院 MIS 专业教授 中国系统工程学会信息系统工程专业委员会副主任委员 中国电机工程学会电力信息化专业委员会委员 --高复先 新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质，又不要一步跨得太高而脱离实 际; 将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，业务流程的重组（BPR）应该 与信息资源规划（IRP）融为一体。 许多管理咨询与引进 ERP 应用软件相脱节的失败案例，使我们清醒地看到：要强调、要补充做好信息技 术咨询的基础与核心工作--信息资源规划。 在当前的企业信息化工作中，许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性，聘请国内外管理咨询公司来做 企业诊断和咨询，希望在咨询顾问的指导下实施先进的 ERP 应用软件系统。可是，屡见不鲜的管理咨询无效、 引进 ERP 应用系统失败的案例，使人们困惑不解。 我们以建立新的销售系统为例，来讨论从管理咨询到新的集成化网络化销售信息系统的实施，分析其间最 重要的基础工作以及管理咨询失效、ERP 系统应用失败的原因。 有的企业首先请管理咨询顾问来对销售业务进行诊断，提出了销售业务流程重组（BPR）的咨询报告，并 且推荐了 ERP 软件供应商。这些企业的做法通常是，在销售业务