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第五章 集团公司管控模式设计 在第一章我们已经表明本书所关注的主要是产权（资本）纽带型的企业集团，关注其中 的“母子型”企业集团的管理控制问题。集团公司是企业集团的母公司，企业集团的管理控 制是通过集团总部（即作为集团母公司的集团公司）来实施的，因而对企业集团管控可以聚 焦到集团公司的管控模式设计上，本章要讨论的就是如何设计集团公司的管控模式，其与一 般独立法人公司的主要区别就在于它的主要功能是控制整个企业集团的运作而非仅仅管理 好母公司本身。 第一节 一些基本观点 一、 企业的管理控制功能是由两种基本的控制方式来实现的 “现代企业理论”认为，企业是对市场的替代，即通过组织行为来代替市场机制配置企 业内部资源，以降低市场交易费用。因此，企业内部管理控制也可看作是企业内部资源的配 置，其管控行为应为组织行为，即组织控制。组织控制方式也可以认为是一种集权控制方式。 但事实上，由于信息不对称及管理成本的限制，企业内部的资源配置也并非是纯粹的组 织行为，其中含有一定成分的市场因素（如子公司或企业下属部门根据利润指标承包经营 等）。实际上，企业在进行内部资源配置和对各级员工实施约束和激励时，核心的问题是在 多大程度上依赖和引入市场机制，即引入市场控制方式。这一平衡点的确定取决于相关的成 本和效益。市场控制方式也可以认为是一种分权控制方式。 我们认为，组织控制和市场控制构成了最基本的两种企业管理控制方式。 组织控制和市场控制两者之间并不存在严格的界限，有相容和相互替代双重关系。组织 控制模式和市场控制模式是指对各层级员工的约束和激励是主要运用组织行为和方式，还是 更多地依赖和借助市场机制。两种模式各有其所长和所短，从整体讲没有优劣之分。模式的 形成或选择主要取决于相对应的组织资源与市场资源的状况和可利用度。除此之外，也受到 文化、历史、制度变迁、理念方面的影响。在现实企业中，两种控制方式往往同时存在，只 是不同的企业采纳二者的比例不同。 还有一种理论，认为企业有三种基本管理控制模式，增加了一种所谓的团队控制——即 企业高层希望不是通过上一层级的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的 行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层 级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。我们认为团队控制 与组织控制和市场控制不是一个范畴内的概念，它更多地与企业文化有关，反映的是建立在 一定的组织和市场控基础之上的企业文化。因此，我们认为企业管理控制只有两种基本的控 制方式，即组织控制与市场控制。 作为企业集团母公司的集团公司，其对下属企业的控制同样是通过组织控制与市场控制 相结合的手段来实现的。 1 二、 集团公司管理控制模式解决的基本问题——通过组织控制(集权)与市场 控制（分权）的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡 管理控制在大型企业和集团公司的运营中具有核心的地位。如果缺乏科学合理的管理控 制体系，集团公司的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效 率和反应能力；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至 挥霍公司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争。因此，集团管控在很大 程度上是一个如何处理集权与分权的关系，在各个层级的权力、利益和责任之间找到一个平 衡点，使各层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公 司的整体利益。 一个企业的管控要遵守“集权与分权相结合”的原则。集团管控同样必须遵守该原则， 集团总部是更多地采用集权方式还是分权方式要视企业集团的实际情况而定，对于一个企业 集团，是总部集权程度高一些好，还是低一些好，这既没有普遍适用的标准模式，也不能从 主观愿望出发去选择，只能根据影响总部集权与分权程度的客观因素，实事求是地加以确定。 这些客观因素主要有以下五个方面： 1） 集团业务结构及业务特点。这是来自企业集团内部影响集权与分权程度的基 本因素。一般而言，企业集团多元经营化程度越高、各业务关联协同度越低、 业务的国际化程度越高、各个业务领域