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案例研究上海贝尔阿尔卡特 将外商独资公司、中资公司、中外合资公司统一成一家公司，如何避免变成三明治式公司结构，而是水乳交融? 这样的超级工程需要多长时间? 上海贝尔阿尔卡特主管人力资源的副总裁马杰给出的答案是：三年。 一、新定位 新总裁狄加在新闻发布会上说 “从三个方面开展工作：在运营商市场和出口市场实现更多收益，在非运营商和专网市场力争更大突破，加大成长型市场的投入。” 新的定位却是一个中国企业的普遍世纪难题——上海贝尔阿尔卡特如何国际化生存? 这个问题变得有些哲学味道：一家跨国公司要成功，必须在中国市场非常成功；跨国公司的中国公司要成功，必须在全球市场凸显位置，成熟地融入国际竞争。 这个新定位必然要求公司组织不但有本土化优势，更要具备国际一体化特征。 换句话说，新定位必须落实到组织结构上。 到2004年2月底，新的系统结构开始运行，主要的变化在于将原先的众多事业部合并为三大事业集团：移动网络、固定网络和专用网络。 此外，还搭建了两大营销平台：开拓国内销售大客户管理团队(CAT)和海外销售网络。 “这样的模式实际上是与国际公司的制度接轨。” 马杰说，这样的接轨一方面是事业部的合并，更好地整合资源，同时在大的方面，事业部的功能还是分开的。 CAT计划的推出，则更集中体现“提供解决方案”战略在市场上的落地。 目的一方面是以客户为中心； 另一方面，需要一对一的服务。 结果是，原