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空气能热水器品牌营销战略浅析 作者：谷马昌 空气能热水器，2002 年全国销售额 1000 万，2008 年突破 18 亿元，2009 年 突破 30 亿元，2010 年全国销售总额更是突破 40 亿元，现在已达 50 亿，据部分 专家和咨询机构预测，未来５年空气能热水器市场规模将突破 100 亿大关。整个 热水器市场已形成燃气热水器、电热水器、太阳能热水器、空气能热水器“四足 鼎立”之势。 市场上现有 500 多家企业角逐空气能热水器。这 500 多家企业大致可分为 四种类型：一类是美的、格力、海尔、志高等空调大鳄，利用其原有的品牌、 制造和市场优势进入空气能行业；一类是艾欧史密斯、阿里斯顿、奥特朗等原 热水器巨头；还有一类是以纽恩泰、同益、天舒、锦江、长菱、奥能凯等为代 表的专业型企业；还有少部分厨卫电器企业。 作为专业型品牌中的一员，既要参与品类竞争，通过进攻电热水器共同做大 空气能热水器市场，同时还要应对如美的、格力、海尔、艾欧史密斯、阿里斯顿 等空调、热水器巨头，及同是专业型品牌之间的竞争（即品类内不同品牌的竞争）。 现在空气能热水器市场正出于成长期，还没用出现领导品牌，任何进入的企 业都有机会。但随着市场竞争加剧，空气能热水器市场最终将如彩电、空调、冰 箱、洗衣机等大家电市场，品牌集中度越来越高，这是规律，也就是说目前在市 场上角逐的 500 多家企业，及以后加入者，绝大部分将被淘汰出局。面对如此激 烈的市场竞争环境，在这场空气能热水器盛宴角逐中，规模、实力都小的专业型 企业，如何才能淘汰别人，而不是被淘汰，并逆袭成功，做强做大，成就一番霸 业？ 胜兵先胜而后求战 在《孙子兵法》里，孙子提出了一个重要的作战原则：胜兵先胜而后求战， 败兵先战而后求胜。意即善于打胜战的部队，先有了能够打败敌人的策略和方法 之后再去作战，而打败仗的部队，则是先去作战再想办法打败敌人。 专业型品牌虽然在数量上占多数，但单个品牌其企业规模和实力根本无法跟 美的、格力等空调大鳄，艾欧史密斯、阿里斯顿、奥特朗、等传统热水器巨头比。 除少数几个专业型品牌的销售额超亿元外，年销售额在 3000 万—8000 万的品牌 占绝大多数。事实上美的、格力等品牌空气能热水器的市场占有率已遥遥领先专 业型品牌。 在这场不对称的竞争中，专业型品牌更需“胜兵先胜而后求战”，先做正确 的事再正确做事，而不是“败兵先战而后求胜”。因为你败不起。 营销战略则是“胜兵先胜”的策略和方法，是方向，是正确的事。 传统的营销战略是市场细分—目标市场选择—定位，即 STP。以满足消费者 需求为导向，忽视竞争，由内而外的 STP 营销战略方法已不适合竞争日趋激烈 的市场环境。在激烈的市场竞争环境下，以竞争导向，由外而内的营销战略，即 定位—目标市场选择—聚焦，更合适，对企业产品品牌营销更有实际指导意义。 定位 通过市场上空气能热水器主流品牌的广告语，试着推测其蕴含的品牌定位： 艾欧史密斯：省电 50 ％的电热水器——省电 阿里斯顿：全球空气能热水器领导品牌——品类全球第一 美的：一度电在家泡温泉——省电 格力：掌握核心技术 引领中国创造——技术领先 志高：让城市更低碳——低碳 同益：空气能创造者——品类开创者 长菱：空气能热水器行业领导品牌——品类第一 纽恩泰：空气能热水器产业标杆企业——产业标杆企业 天舒：优质热水生活开启者——洁净（或健康）热水 奥能凯：只做水循环——水循环 奥特朗：即热恒温空气能热水器——即热恒温 芬尼：全家有热水 厨房有冷气——冷气热水器 等等， 仅根据其广告推测出的品牌定位不一定与品牌自身实际的定位一致，所以不 妄加评论，这里只谈谈我自己对定位的理解。 定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类 别或某种特征的代表。定位最关键的一步，准确界定竞争对手，然后根据竞争对 手来确定自己品牌的定位，由外而内，而不是由内而外。其方法有抢位、关联定 位和给竞争对手重新定位等三种。所有违背这些